Организационные уровни гостиничного предприятия
Для изучения свойств рынка гостиничных услуг применяются научные подходы по выявлению сильных и слабых сторон рассматриваемой системы, её возможностей и угроз с целью разработки в дальнейшем стратегии её функционирования и устойчивого развития.
Систему рынка гостиничных услуг можно схематично представить как «чёрный ящик» (рис. 1), на входе которого основные составляющие рынка, а на выходе результирующие компоненты.
Рис. 1. Схема рынка гостиничных услуг
Для их анализа использованы различные научные подходы, к которым можно в частности отнести: структурный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, динамический, оптимизационный, ситуационный, кластерный.
С развитием общества, производства, экономических отношений формируются потребности в разнообразных видах гостиничных услуг, определивших к настоящему времени их функциональное многообразие (табл. 1).
Таблица 1
Классификация средств размещения, согласно методике ВТО
| Категории | Разряды | Группы | Подгруппы |
| Коллективные средства размещения туристов | Гостиницы, аналогичные средства размещения | Гостиницы | Акватель |
| Бизнес-отель | |||
| Ботель | |||
| Гостиница курортная | |||
| Кондотель | |||
| Монастырь | |||
| Мотель | |||
| Ротель | |||
| Флотель | |||
| Аналогичные средства размещения (гостиничные заведения | Апарт-отель | ||
| Деревня экологическая | |||
| Дом молодёжи | |||
| Кемпинг | |||
| Круиз | |||
| Табльдот | |||
| Специальные средства размещения | Оздоровительные заведения | Дом отдыха | |
| Дом рыболова и охотника | |||
| Пансионат | |||
| Профилакторий | |||
| Санаторий | |||
| Спортивно-оздоровительный комплекс | |||
| Туристско-оздоровительный лагерь | |||
| Лагеря труда и отдыха | Детская туристская станция | ||
| Лагерь молодежный | |||
| Лагерь оздоровительно-туристский | |||
| Лагерь пионерский | |||
| Лагерь спортивно-оздоровительный | |||
| Лагерь спортивный | |||
| Лагерь труда и отдыха | |||
| Спортивный лагерь | |||
| Туристская база | |||
| Общественные средства транспорта | |||
| Конгресс-центры | |||
| Прочие коллективные заведения | Жилища, предназначенные для отдыха | Домовладение - предприятие размещения, принадлежащее какой-либо организации | |
| Монастырь | |||
| Кемпинги | Бунгало | ||
| Караван | |||
| Прочие | |||
| Индивидуальные средства размещения | Собственные жилища | Дача | |
| Сад коллективный | |||
| Арендуемые комнаты в семейных (гостевых) домах | |||
| Жилища, арендуемые у частных лиц или агентств |
Первая известная классификация гостиниц возникла в Римской империи. Здесь были определены два типа гостиниц: мансионес – для патрициев и стабулярии – для плебеев. Современные гостиницы уже имеют более развёрнутую классификацию и различаются по назначению, вместимости, этажности, типу конструкций, уровню комфорта, режиму эксплуатации (круглогодичные, сезонные), месту расположения (центральные, курортные, аэровокзальные, дорожные и др.) их функциональному назначению, обеспеченности питанием, продолжительности проживания в них, уровню цен (фешенебельные, первоклассные, экономичные и бюджетные) и др. [38].
Наиболее полной и общепризнанной классификацией средств размещения в мире является классификация, принятая Всемирной туристической организацией (см. табл. 1).
Сам рынок услуг по размещению можно представить в следующей системе: (рис. 2)
Рис. 2. Система индустрии гостеприимства
Организационная структура гостиницы. Функции и задачи подразделений
Типовая структура гостиничного предприятия объединяет различные службы. На первом месте стоит внутренняя организация, которая призвана руководить работниками и направлять их деятельность на достижение целей предприятия.
Строгая подчинённость и внутренние связи организации помогут правильно спроектировать анализ внутренней среды предприятия.
В структуру гостиничного предприятия входят следующие службы (рис. 3):
Рис. 3. Схема структуры гостиничного предприятия
- отдел обслуживания;
- пищевой комплекс;
- отдел кадров, бухгалтерия.
К отделу обслуживания относятся:
- главный администратор;
- служба управления номерным фондом;
- служба приема и размещения;
- отдел резервирования;
- отдел бронирования;
- административно-хозяйственное подразделение;
- связь;
- обслуживающий персонал (служба портье, служба горничных);
- служба безопасности;
- финансовая служба;
- кадровая служба;
- секретариат;
- ночной аудитор.
Пищевой комплекс может состоять из:
- кухни;
- ресторана;
- баров, кафе;
- секции уборки внутренних помещений и мытья посуды;
- отдела обслуживания массовых мероприятий.
- Стратегический анализ внутренней среды гостиничного предприятия
Основными задачами в сфере гостинично-ресторанного бизнеса являются:
- создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности,
- создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента,
- поиск и создание новых путей развития,
- постоянное обновление собственной политики с учётом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.
Состав и структура стратегических факторов конкурентоспособности фирмы предопределяются принадлежностью к определённому рыночному сегменту. Результатом этого этапа являются обоснованные перечни факторов, обеспечивающих соответствие параметров потенциала предприятия (сильных сторон) выявленным возможностям окружающей предприятие среды (рыночных шансов).
Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству сервиса, полученного ранее.
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:
- формальные модели и количественные методы;
- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить (ликвидировать) этот разрыв.
Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:
- определение основного интереса фирмы, выраженного в сроках стратегического планирования (например, в увеличении количества продаж);
- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния внешней среды и предполагаемого будущего;
- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.
Кривая опыта (рис. 4) связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объём производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.
Снижение затрат при увеличении объёма производства обусловлено комбинацией следующих факторов:
- преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
- обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
- эффект экономии на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, в основном, в отраслях материального производства. Главным недостатком модели является учёт только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).
Рис. 4. Кривая опыта
Вторая модель представляет собой матрицу (рис. 5), включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на:
1. существующие,
2. новые, но связанные с существующими,
3. совершенно новые.
| Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» | Стратегия развития рынка |
| Стратегия разработки новых товаров | Стратегия диверсификации |
Рис. 5. Матрица рыночных стратегий
Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок - продукт". Модель используется для:
- определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
- выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношений для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.
Для сравнения конкурентов с возможностями собственной фирмы определяются показатели собственной фирмы, средний уровень конкурентных фирм и явный лидер в конкурентной среде. Можно составить таблицы конкурентоспособности с балльной оценкой.
Кроме сравнительного метода анализа, используется «ассоциативный опрос», цель которого состоит в выяснении отношения потребителей к фирмам-конкурентам.
Определение места фирмы среди конкурентов является ключом для разработки и реализации маркетинговой стратегии. Общая схема оценки конкурентоспособности товара может быть проведена по следующей схеме (рис. 6):
Анализ конкурентоспособности товара проводится постоянно, как до начала программы создания изделия, так и в ходе её реализации. Определение принципиальной возможности создания товара начинается с оценки патентной чистоты, показывающей не попадают ли научно-технические решения товара под действие существующих патентов. Затем выявляется соответствие параметров анализируемого товара обязательным нормам. Учёт нормативных параметров при оценке конкурентоспособности проводится с помощью показателя, который принимает лишь два значения: 1 (соответствие нормам) и 0 (несоответствие нормам).
| Изучение рынка | Сбор данных о конкурентах | Анализ запросов потенциальных покупателей |
   | ||
 | Формирование требований к изделию | |
| Определение перечня параметров, подлежащих оценке | ||
   | ||
| Нормативные параметры | Технические параметры | Экономические параметры |
| Определение единичных показателей по нормативным параметрам | Определение единичных показателей по техническим параметрам | Определение единичных показателей по экономическим параметрам |
   Определение группового показателя по нормативным параметрам | Определение группового показателя по техническим параметрам | Определение группового показателя по экономическим параметрам |
 Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности | ||
| Решение о производстве и выходе на рынок с пробными продажами |
Рис. 6. Схема оценки конкурентоспособности товара
Есть много способов и методов диагностики внешнего и внутреннего окружений предприятия, которые можно систематизировать в определённую схему (рис. 7).
 |
PEST – анализ, SW/SWOT - анализ
OT/SWOT - анализ
Концепция ромба Моделирование
национального рынка (управление) методом
М.Портера сценария
Карта стратегических групп
Модель конкуренции
М.Портера
Отраслевые ключевые факторы успеха
Рис. 7. Инструментарий стратегического анализа предприятия
Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как по охвату всех структурных элементов организации, так и относительно аналитического инструментария, который при этом применяют. SW/SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом, основная задача которого - определение сильных и слабых сторон организации на основе анализа всех структурных и функциональных направлений деятельности.