Системный подход к управлению качеством продукции

Общество живет признанными истинами. Опоре де Бальзак

Система обеспечения качества должна включать девять подсистем:

—управление системой качества;

—контроль за разработкой изделия;

—контроль за закупкой материалов;

—контроль за разработкой технологических процессов и опе­раций;

— сбор данных о качестве;

— специальные исследования;

— измерение качества;

— вовлечение всего персонала фирмы;

— установление контактов с заказчиками.

США

Видный американский специалист по качеству А. Фейгенбаум — I автор теории комплексного управления качеством, а впослед- I ствии — президент компании "Дженералсистем" считает, что I концепция комплексного управления качеством базируется на семи I

принципах:

—качество является систематическим процессом, охватываю-1 щим все компании, а также потребителей и поставщиков;

—качество требует организации (до тех пор, пока в компании I качество является делом каждого, оно будет ничьим делом, если] процесс обеспечения качества не будет построен таким образом, чтобы обеспечить и качественную работу отдельных сотрудников,

и качественную работу всех отделов компании в целом);

—повышение качества должно обеспечиваться па этапах мар­кетинга, разработок проектно-конструкторских работ, производ­ства, и что очень важно, обслуживания;

—в процессе формирования качества необходимо удовлетво­рение требований покупателя к используемой продукции (то, что необходимо фирме для удовлетворения ее требований к эффектив­ности, маркетинга и производства имеет подчиненное значение);

— повышение качества требует новых технологий от методов обеспечения качества koi ютрукций до автоматизированного управ­ления, измерения и контроля качеством;

— широкомасштабное повышение качества достигается благо­даря помощи и участию всех сотрудников компании.

Все это будет достижимо только тогда, когда компания раз-] работает четкую, ориентированную на потребителя систему управ-j ления качеством и внедрит ее во всех звеньях организации. Bcej сотрудники должны верить в нее и стремиться быть ее частью.

Совокупность этих семи принципов позволяет сделать вывод _том, что качество есть способ управления организацией.

Управление качеством является частью менеджмента организа­ции, поэтому систему управления качеством стали называть систе­мой менеджмента качества, воздействующей на качество продукции и качество деятельности персонала. Одна из основных задач руко­водства фирмы — осознавать необходимость перемен, разработать механизм их внедрения и довести до сознания каждого работника.

Составной частью деятельности всех фирм должны стать сле­дующие десять направлений работы:

—заинтересованность руководства высшего звена;

—создание руководящего состава по улучшению работы;

—вовлечение всего руководящего состава;

—обеспечение коллективного участия;

—обеспечение индивидуального участия;

—создание групп по совершенствованию систем (групп регу­лирования процессов);

—более полное вовлечение поставщиков;

—разработка мер по обеспечению качества функционирования систем менеджмента;

—разработка и реализация краткосрочных планов и долго­срочной стратегии улучшения работы;

—создание системы признания услуг.

Процесс улучшения работы начинается с высшего звена, про­грессирует в зависимости от проявляемой им заинтересованности и быстро прекращается после потери к нему интереса со стороны руководителей (каково высшее руководство, такова и фирма).

На ведущих фирмах используют следующие элементы системы менеджмента качества:

—автоматизация качества;

—обеспечение "тотального" качества;

—внедрение системы "точно в срок";

—- полное использование потенциала всех работников посред­ством привлечения их к процессу управления.

Общефирменная система обеспечения качества должна быть комплексной, т. е. охватывать не только подразделения данной

фирмы, но также предприятия поставщиков и сеть распределения. Общефирменная система обеспечения качества призвана гаранти­ровать потребителям, что их интересы и требования учитываются фирмой. Для создания такой системы руководство фирмы осущест­вляет следующие мероприятия:

— устанавливает цели и задачи системы и на их основе опреде­
ляет элементы общей системы по каждому подразделению фирмы,
атакже необходимое количество сотрудников для выполнения этих¹,

функций;

—разрабатывает для сотрудников должностные инструкции;

—информирует сотрудников о структуре и работе системы. I Система обеспечения качества фирмы не будет действовать без;

соответствующей подготовки персонала, а потому руководство фирмы должно санкционировать различные формы и направления обучения, меняющиеся в зависимости от изменений стратегии фирмы. И, наконец, руководство должно устанавливать допустимые; затраты на каждый элемент системы, а контроль — проверять вы-¹ деление средств и их расходование, проводить сравнительный! анализ и представлять руководству свои отчеты.

Отдельные фирмы для повышения эффективности системы! обеспечения качества ввели у себя ежегодную ее оценку. Цель! оценки — установить, отвечает ли система политике качества фир-1 мы, изложенной в специальной брошюре. Проверяется наличие I в системе следующих ключевых элементов:

—ответственности руководства по обеспечению качества;

—плана периодических проверок качества;

—степени отчетности о затратах на качество;

—классификации характеристик;

—системы оценки поставщиков;

—системы внесения изменений в технологический процесс;

—службы проверки контрольно-измерительных приборов;

—пунктов контроля качества технологических процессов;

—планов развития системы и посещений предприятий по­ставщиков.

Затем оцениваются затраты на качество. Если они слишком велики, необходимо убедиться, что уже предпринимаются шаги

ппя их снижения. Если же этот показатель удовлетворителен, то следует подтвердить, что гарантирована его стабильность.

Важнейшим показателем эффективности системы обеспечения _качества является удовлетворение запросов потребителя. Поэтому в процессе оценки проводится опрос руководства отдела марке­тинга, посредников, представителей торговли и самих потребите­лей. По результатам оценки отдел качества разрабатывает подроб­ный отчет и передает его совету по опенке качества.

Такая оценка повторяется ежегодно. Как при первичной, так и при повторной оценке следует обращать внимание на проблемы, которые могут снизить эффективность общефирменной системы:

—существенное увеличение затрат на обеспечение качества;

—неправильное составление отчетов;

—возникновение проблемы после продажи;

—затруднения, связанные с гарантиями;

—жалобы на качество со стороны потребителей, малая средняя

наработка на отказ;

—разбалансировка системы;

—отсутствие поддержки со стороны руководства фирмы;

—пренебрежение статистическими методами контроля каче­ства;

—слабый надзор за качеством процессов и продукции;

—невыполнение рекомендаций, полученных после оценки;

— недостаточная работа с персоналом.
Предприятие, стремящееся поднять уровень качества своей

продукции, должно дать оценку имеющимся системам обеспечения качества на трех уровнях:

—общефирменном;

—отдельного производственного процесса;

— рабочего места.

На первом уровне системы (общефирменном) необходимо из­учить стратегию фирмы, оценить место и роль качества.

На втором уровне системы деятельность фирмы рассматрива­лся как цепь процессов:

—маркетинг и сбыт;

—проектирование;

— производство;

— обслуживание после продажи;

— оформление заказов;

— закупки сырья и материалов и др.

Оценка качества процессов начинается с тех, которые являют­ся ключевыми для данной фирмы или данного вида продукции, ориентированы на требования потребителей. Затем процесс делит­ся на подпроцессы, проверяются стандарты и эталоны, применя­ются статистические методы контроля и т. д. При этом необходимо отразить все процессы (через схему производства) и проследить путь движения изделия от первоначального проектадо места назначения.

На третьем уровне системы происходит оценка качества ра-| боты отдельного человека на основании стандартных критериев, определяющих точность и полноту выполнения операций, умение обращаться с оборудованием, своевременность и объем выпол­няемой работы, гибкость и восприимчивость к нововведениям.

Создание партисипативного стиля управления (участие каждо­го работника) — один из шагов на пути внедрения механизма улучшения хозяйственной деятельности фирмы.

Создание партисипативного стиля основывается на 14 прин­ципах, выдвинутых известным американским специалистом noj вопросам качества Э. Демингом. Среди них:

— создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть
наказанным за улучшение в работе, за сообщения о поломках
и авариях;

— оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто! стремится к исследованиям, кто вообще хочет знать больше;

— отказ от использования пустых призывов качества и произ-! водительности груда без обеспечения этих призывов соответствую­щими конкретными действиями со стороны руководства, без на-_; лаженной системы профессионального обучения;

— постоянное совершенствование методов трудовой деятель

ногти.

Успех деятельности предприятия зависит от умных и энергичны^ руководителей, ощущающих потребность в заинтересованном ак

хивиом партнере в лице каждого сотрудника организации. Такой руководитель заинтересован в развитии личности каждого подчи­ненного, в его профессиональном росте и ruiai шровании его карьеры.

Лучшие американские компании считают, что фирма несет ответственность за создание обстановки, способствующей инди­видуальному росту сотрудников, и их продвижению по службе. "Цель состоит в том, чтобы создать такие кадры сотрудников и управляющих, которые не просто имеют работу в компании, но и связывают с ней свои надежды на профессиональный рост и про­движение по службе. Если карьера сотрудника непосредственно связана с фирмой, он становится ее неотъемлемой частью, интере­суется ее проблемами, содействует ее благополучию и росту ", — от­мечает Дж. Харрингтон. Высшие управляющие должны установить единый стандарт деятельности: "Качество, — прежде всего!". Если проблема качества будет решена, исчезнут и проблемы излишних затрат и несвоевременных сроков поставок.

Персональное участие высшего руководства в управлении качеством является важнейшим условием обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.

Франция

Началом правительственной деятельности в области комплексно­го управления качеством стало назначение в 1986 г. генерального представителя Французской ассоциации кружков качества уполно­моченным по вопросам качества при кабинете премьер-министра. Правительство Франции на протяжении нескольких лет про­водит политику поддержки мелких предприятий в областях авто­матизации, внедрения новых технологий, обеспечения качества. ■это вызвано тем, что мелкие и средние предприятия не имеют до­статочных средств для проведения исследовательских работ и про­гнозирования. Очень часто им не хватает разработчиков, а руко­водство не располагает временем для сбора информации и ее анализа. Помощь правительственных органов обычно заключает­ся диагностике причин основных отказов и информировании об Этом руководство фирм.

Французская ассоциация по стандартизации пропагандирует эффективные методы управления качеством.

Одним из наиболее популярных и эффективных методов по праву считается метод статистического контроля производствен­ного процесса. Его применение способствует сокращению затрат на качество, которое достигается путем сокращения видов произ­водственных операций и усовершенствования технологических процессов, в результате чего изготавливаемая продукция соответ­ствует техническим условиям. Статистический контроль произ­водственного процесса способствует повышению ответственности изготовителя за каждую деталь.

Большая роль отводится во Франции такому направлению обеспечения качества, как сертификация продукции с последую­щим присвоением ей сертификационного знака.

Во Франции концепция общефирменного управления каче­ством основывается на четырех базовых положениях:

— принимается единое для всех работников фирмы определе­ние качества (как соответствие изделий или услуг потребности высших или внутренних заказчиков) и, исходя из этого, формули­руется политика качества (как предоставление в установленные сроки в распоряжение заказчиков конкурентоспособных изделий, которые не имели бы дефектов);

— осуществляется профилактика брака, направленная на соз­дание предпосылок " делать хорошо с первого раза". При этом в но­вых процессах следует предвидеть узкие места во избежание аварий или дисфункций;

— измеряется качество не только в технических подразделени-| ях, но и в службах финансовой, управленческой, снабжения, сбы­та и т. п., для чего на всех участках производства предварителы устанавливаются единицы измерения качества;

— организуется бездефектная работа, ориентированная на по стоянное улучшение всех процессов производства, а не на при-¹ смлемый уровень качества.

Для претворения на практике этих положений на фирме со­блюдают три принципа управления:

—сознательное участие дирекции и всех руководящих работ­ников в обеспечении качества;

—мобилизация всего персонала фирмы на участие в деятель­ности по улучшению качества конечной продукции;

s, — проведение работы по улучшению качества во всех струк­турных подразделениях предприятия, а не только в технической

сфере.

Чтобы предприятие могло "выжить", ему нужно мобилизовать интеллектуальный потенциал персонала и установить отношения типа "клиент — поставщик" на всех уровнях как внутри пред­приятия, так и в области его внешних связей. Для этого необходи­мо хорошо знать запросы потребителя.

В основе современной концепции обеспечения качества лежат пять принципов:

—принцип соответствия, состоящий в том, что качество про­дукции каждого подразделения предприятия измеряется степенью удовлетворения потребностей другого подразделения, которое ис­пользует эту продукцию в своей работе. Отношения типа "клиент-поставщик" распространяются на все предприятие. Таким образом, на протяжении цикла от закупки комплектующих материалов до послепродажного обслуживания создается сеть "цепочек качества", любое слабое звено которой подрывает надежность всей системы;

—принцип предупреждения брака, заключающийся, по расчетам специалистов в том, что 1 евро, израсходованный на предупрежде­ние брака, приносит от 2 до 20 евро экономии в результате сокра­щения выпуска бракованной продукции. Значительный размер экономии объясняется тем, что предупреждение брака на более ранней стадии позволяет избежать последующего нарастания убыт­ков по мере продвижения бракованной детали по технической Цепочке;

—принцип совершенствования, предлагающий постоянный по­иск путей, обеспечивающих дальнейшее повышение качества ^и снижение показателей брака. Предприятия, которые не продви­гаются вперед в решении проблемы качества, в итоге неизбежно отстают от своих конкурентов. Поэтому каждое подразделение

должно ставить перед собой цель достигнуть конкретных резуль­татов в области качества в точно установленные сроки (намеченные цели должны быть понятны всем членам коллектива);

— принцип измерения, заключающийся в том, что при решении
проблемы качества упор делается на виды деятельности, которые
можно измерить. Выбор показателей входит в компетенцию каж­
дой, отдельно взятой службы;

— привлечение персонала к принятию ответственных решений.
В 1986 г. по инициативе Национального совета французских

предпринимателей состоялся коллоквиум на тему: "Общефирмен­ный контроль качества". Была предложена следующая схема вне­дрения общефирменного контроля качества:

— проведение анализа качества экспертами со стороны или группой главных специалистов фирмы, но по методике, предло-| женной внешними экспертами, что позволит руководству выявить недостатки и возможности фирм в конкурентной борьбе;

— привлечение к управлению качеством работников всех зве­ньев производства. Тогда руководитель приходит к мысли, что обще фирменный контроль качества подразумевает участие всех, а соз-, дание небольших инициативных групп (кружков качества, групп} улучшения качества и пр.) может принести на предприятие более| действенный и гибкий стиль управления, при котором работники] звена управления перепоручают небольшим группам поиск реше-j ний разнообразных проблем;

—создание кружков качества среди работников низовых структур;

— личное участие главы предприятия.

Оригинальная политика в области качества была в начале 80-х годов разработана на фирме "Бюлль", специализирующейся на производстве средств вычислительной техники. В ее основе прин-| чипы "пяти олимпийских нулей":

~ нуль дефектов (все изделия должны соответствовать техни­ческим условиям);

—нуль нарушений сроков поставки (изделия поставляются в установленные сроки);

—нуль времени хранения на складе (изготавливаются в сроки, указанные в договоре с заказчиком);

— нуль отказов (высокие показатели эксплуатационной готов­ности и надежности);

— нуль бесполезных бумаг.

Дирекция фирмы проводит опережающую, гибкую политику руководства, направленную на повышение компетентности всех сотрудников. Введена должность директора по качеству, который непосредственно подчиняется президенту фирмы. Проводятся со­вещания рабочих групп, на которых специалисты высказывают свою точку зрения по вопросам применения технологических нов­шеств, обновления оборудования и методов управления качеством. Больше внимания стало уделяться изучению рынка, поддержива­ются постоянные контакты с заказчиками. Особое значение при­дается технической подготовке и информативности каждого ра­ботника фирмы.

Директор по качеству и его заместители один раз втечениетрех месяцев обсуждают вопросы, действующих на фирме структур обе­спечения и управления качеством в каждом подразделении. Определяются главные причины затрат на качество, для чего служ­бой качества осуществляется сбор и обработка необходимой ин­формации. На ее основе осуществляется анализ, который включа­ет: идентификацию элементов брака, оценку расходов, анализ основных причин, оценку возможности исправления и определе­ния индивидуальной рентабельности. Если в результате анализа приходят к заключению, что главной причиной брака является недостаточная подготовка персонала к выполнению этих задач, проводят мероприятия по обучению.

Повышение конкурентоспособности продукции на фирме обеспечивается при выполнении одного из следующих условий:

— сохранения существующего уровня качества продукции
с понижением ее стоимости;

— повышение качества продукции без изменения стоимости.
В основу программы фирмы "Анженос", производящей фото-

>Кино- и телеобъективы различного назначения, положены четы-Ре положения:

— знать, что такое качество продукции;

-- понимать, что такое качественная продукция;

1

— принять бездефектное производство за норму работы;

— подписать обязательство о бездефектной работе. Первые три положения направлены на доведение до сознания?

всех сотрудников фирмы необходимости бездефектного труда на| каждом рабочем месте. Четвертое положение предполагает при­нятие каждым сотрудником фирмы письменного обязательства работать без дефектов. Такие обязательства были подписаны боль-, шинством работников фирмы на общем собрании в присутствии заказчиков, Обязательство представляет собой бланк со стандарт­ным текстом, в котором говориться, что работник обязуется рабо­тать без дефектов, для чего он будет контролировать выполняемую] им работу и незамедлительно докладывать об обнаруженных песо-1 ответствиях своему непосредственному начальнику. Он обязуется также анализировать причины, мешающие выполнять работу в со­ответствии со спецификациями с первого раза, и обсуждать их со своим непосредственным начальником.

Одновременно руководители всех уровней принимают обяза­тельства устранять обнаруженные недостатки и все то, что мешает] их подчиненным выполнять работу в полном соответствии со] спецификациями с первого раза.

Борьба за всеобщее обеспечение качества предполагает, no-j мимо прочих мероприятий, устранение или сокращение до мини­мума неисправностей в оборудовании.

Борьба за качество па мелких и средних предприятиях бывает^ труднее, чем на крупных, даже если последние не всегда преуспе-! вают в решении вопроса качества. Благодаря своей структуре мел-! кие и средние предприятия имеют свои преимущества, например,! более тесные отношения между рабочими, служащими и руковод-{ ством сплачивают коллектив, создают благоприятный морально -1 психологический климат. На таких предприятиях могут быть вы-| делены следующие этапы подготовки к внедрению системы менеджмента качества:

— выработка стратегии (Анализ экономического положения; предприятия, взаимоотношений с поставщиками и потребителями позволяет определить основные задачи предприятия в области по-; вышения качества, формулировать принципы и цели программы

не'фения системы менеджмента качества, а также средства и ме­тоды ее реализации);

- обучение персонала.

В настоящее время доказано, что расходы, связанные с выпу­ском некачественной продукции, могут колебаться от 4 до 25 % лборотных средств предприятия в зависимости оттого, какая си­стема менеджмента качества принята на предприятии. Наибольшие затраты (20—25 %) зафиксированы на тех предприятиях, где прак­тикуется лишь контроль качества готовой продукции. Мероприя­тия, но обеспечению качества на стадии производства ведут к сни­жению расходов (10-12 %). Наименьшие затраты (4-7 %) на предприятиях, где действует общефирменная система менеджмен­та качества. К этим расходам следует прибавить затраты на про­филактическое обслуживание оборудования и проведения меро­приятий на предупреждение брака.

Затраты на управленческий аппарат, как правило, составляют значительную часть расходов предприятия. Для учета качества управления французские специалисты предлагают пользоваться таблицей показателей качества решения административных задач. Такие таблицы составляются для каждой управленческой единицы (службы, отделы и т. п.) предприятия. Ежемесячный подсчет по­казателей позволяет выявить отрицательные стороны в функцио­нировании управленческой единицы.

Измерение качества управления с помощью таблиц показате­лей дает достаточно полное представление об эффективности управления предприятием.

Широкомасштабные пропагандистские компании, проведен­ные различными государственными и общественными организа­циями, во многом способствовали изменению отношения к про­блеме качества, но главную роль сыграло сознание его значения ^в обеспечении конкурентоспособности французских товаров. «связи с созданием единого внутреннего рынка ЕС, большое зна­чение приобретает дальнейшее развитие стандартизация и серти­фикация. Считается, что страны, обладающие развитыми нацио­нальными системами стандартизации и сертификации, в конечном ^т°ге получат технологический перевес над конкурентами.

Германия

Интересен опыт Германии в обеспечении системного управления качеством. В 80-е годы в Германии усилия но обеспечению и по­вышению качества были перенесены с производства на этап про­ектирования. При разработке изделия и технологического процес­са предусматриваются методы сведения к минимуму возможности возникновения дефектов при производстве.

Все мероприятия по обеспечению качества требуют опреде­ленных расходов, основные из них — на проведение испытаний, предотвращение ошибок и устранение дефектов. Умеренное их повышение приводит к снижению стоимости качества.

Принцип бездефектного производства, заложенный в стандар­те ДИН И СО 9000, подтверждает, что отклонения от требований недопустимы. Этот принцип является внутренней установкой на последовательную работу по усовершенствованию и недопущению;

дефектов.

Опыт Германии свидетельствует о том, что предприятие за до­пущенные дефекты платит до 40 % своих расходов, причем 34 % -по вине управления и 6 % — по вине работников, т. е. почти по ловина производственных ресурсов идет на создание дефектно продукции и устранение этих дефектов.

Для того чтобы изменить такое положение, специалистам"

рекомендуется:

— руководству довести до сознания сотрудников новую кон

цепцию управления качеством;

— создать инфраструктуры организационного плана, способ­
ствующие процессу последовательного совершенствования пред-;

приятия;

— создать единые производственные системы для учета и уста
новления приоритетов в решении проблем качества, которые буд
доступны каждому на предприятии.

Каждый сотрудник должен иметь индивидуальный инструмент! и овладеть производственной технологией с тем, чтобы знать тре-j бования, предъявляемые к производственным процессам, прово

д_И-[Ь измерения возможных отклонений, решать возникающие проблемы, учитывать расходы на качество.

В управлении качеством придерживаются принципа: дорого­стоящее производство должно располагать надежной системой обеспечения качества. Оптимизацию общих расходов на качество необходимо осуществлять с учетом себестоимости изготовления изделия.

Общая цель предприятия — изготовителя должна сводиться к трем положениям:

—цена на продукцию должна устанавливаться с учетом конъ­юнктуры рынка;

—продукция должна поступать потребителю в установленные сроки;

— качество продукции должно отвечать требованиям рынка.
Связь между установлением сроков, оптимизацией расходов

и соразмерным обеспечением качества, определяется исходя из анализа цикла "качество — сроки — расходы". При производстве продукции и предоставлении услуг анализируют:

—на стадии проектирования — плановые расходы, сроки, качество;

—на стадии реализации — реальные расходы, сроки, качество;

—на стадии эксплуатации — расходы в гарантийный период и по окончании его, претензии покупателя к качеству изделия.

Немецкое общество по качеству представляет общий цикл обеспечения качества в виде двух контуров:

— внешнего (качество изделия — качество проектирования —
качество производственных заданий — качество заготовок — ка­
чество изготовления — качество испытания — качество хранения
на складе и отфузки — качество монтажа — качество техническо­
го обслуживания — качество изделия);

- внутреннего (уровень требований к изделию — реклама на

рынке — разработка — конструирование — подготовка производ-

^ва ~ закупка — склад материалов -- изготовление — испытатель-

^{я ст}анция — склад товаров — отгрузка — перевозка — монтаж

у потребителя —техническое обслуживание — уровень требований

к изделию).

Служба качества на крупном предприятии состоит из трех под разделений:

— обеспечения качества;

— контроля качества;

— содействия качеству. Функции подразделения обеспечения качества:

—планирование качества и контроля (планирование качества] до реализации, включая надежность, проектирование контроля; и средств проверки);

—управление качеством (управление качеством поставляемы изделий и собственной продукции в процессе ее производства);

—сбор информации о качестве (сведения о затратах на каче­ство, обработка и анализ данных о качестве, документация).

Подразделение контроля качества располагает лабораторией для проверки качества (контроль надежности, испытания мате¹ риалов, типовые испытания и проверка опытных образцов) и про ведения серийных испытаний (входной контроль, контроль изго| товления, контроль готовых изделий).

Подразделение содействия качеству осуществляет обучения и повышение квалификации, мотивацию работников и решение специальных задач в области качества.

Все большее значение придается в Германии сертификации систем менеджмента качества. Эту работу возглавляет Немецкое общество по сертификации систем обеспечения качества. В декабре; 1987 г. оно подписало соглашение с французской ассоциацией по стандартизации о взаимном признании сертификатов на системы менеджмента качества, выдаваемых в этих странах предприятиям Цель соглашения — избежать многократных оценок систем обе­спечения качест ва на предприятиях и сертификации предприятий. Соглашение содействовало устранениютехнических барьеров в тор­говле и ее развитию в духе Генерального соглашения по тарифам и торговле и договора Европейского экономического сообщества!

Соглашением установлено, что оценка систем менеджмента качества будет осуществляться на основе международных станда

_тоВ ИСО серии 9000 (в Германии они уже включены в националь-_нЫй фонд стандартов как ДИН ИСО 9001 и ДИН ИСО 9004), ат­тестация предприятий — равноценными методами. При этом каждая из организаций признает, что сертификат, выданный другой cropQHOH и подтверждающий соответствие системы менеджмента качества на предприятии одной из трех установленных моделей, равноценен сертификату, выданному ею самой. В соглашении указывается также, что сертификаты на системы менеджмента качества должны отличаться от сертификатов на изделия.

В 1989 г. такие же соглашения подписаны с Британской орга­низацией по стандартизации, а также со Швейцарской ассоциаци­ей по сертификации систем менеджмента качества и с Бельгийской организацией по сертификации.

В соглашении с Британской стороной говорится, что стороны, подписавшие соглашение, обязуются использовать для оценки систем менеджмента качества на предприятиях соответствующие международные, европейские, немецкие и британские стандарты; использовать эквивалентные методы для осуществления надзора за системами менеджмента качества, повышения квалификации контролеров, сертификации.

Эти соглашения явились первым шагом на пути достижения многостороннего соглашения о признан ии сертификатов на систе­мы обеспечения качества странами — членами ЕС.

В теории и практике организации внутрифирменного управ­ления в ФРГ большое значение отводится принципу делегирования ответственности.

Этот принцип предполагает, что каждое звено управления, в том числе и отдельный работник, имеют область ответственности, т. е. круг основных задач, которые они обязаны решать самостоя­тельно. Такие звенья управления не могут передаваться ни вниз, чи наверх по иерархии управления и несут персональную ответ-твенностьза их выполнение. Одновременно другие как выше, так нижестоящие звенья управления не имеют права нарушать об-■' асть ответственности какого-либо определенного звена, не могут Р^ать на себя решение или препятствовать самостоятельному вы-^0лНению закрепленных за этим звеном задач.

Составными элементами концепции ответственности в не­мецком внутрифирменном управлении являются персонификация ответственности, т. е. закрепление ее за конкретными работниками, разделение ответственности работников и руководителей подраз­делений на "внутреннего" и "внешнего", разделение ответствен-¹ ности за руководство и исполнение.

В первую очередь определяются области ответственности ру­ководящих работников, а не специалистов и технических испол­нителей. Чем более высокое место занимает руководитель в иерар­хии управления, тем большее внимание уделяется регламентации его ответственности.

Считается, что делегирование ответственности, организация и регламентация управления выполняют стимулирующую функ­цию, активируя деятельность персонала, побуждают работников проявлять инициативу, самостоятельно искать пути и способы решения закрепленных за ним задач.

Структуры, нормы, и правила, системы стандартов и регламентов] управления в фирмах ФРГ достаточно длительное время стабильны, Пересматриваются они обычно не чаще чем раз в пять лет, и внедря-j ются комплексно после тщательной проработки, обоснования и co-i ответствуюшей i icpei юдготовки персонала. Стабильность организации позволяет работникам привыкнуть к действующим нормам и прави­лам управления, научиться инициативно, действовать в условия^ понятного для них организационного порядка управления.

На современной крупной фирме система обеспечения качества] состоит из множества более мелких программ, правильный выбор которых во многом определяет ее успех. Так, специалисты по ка­честву фирмы "Фольксваген" разработали рекомендации по вы бору таких программ и включению их в общую систему. Наиболе часто применяемые программы:

—внедрение статистических методов контроля;

—автоматизация испытаний;

—обучение персонала;

—разработка стандартов и методов отбора образцов;

—организация кружков качества;

—организация производства по принципу "точно в срок";

_ независимая экспертиза качества и др.

Любая из этих программ может внедряться сверху вниз (по инициативе руководства) либо снизу вверх (когда руководство дает обшую идею, она обсуждается на всех уровнях, а конкретные пред­ложения по осуществлению программы поступают от рядовых сотрудников).

Для оценки программ используют диаграмму Исикавы. Каждая программа получает оценку в баллах (от 1 до 5) по пяти следующим критериям:

—сильна ли фирма в своей области;

—насколько необходимы улучшения в этой области;

—воздействие на последующие операции или этапы;

—обеспечение удовлетворенности потребителя;

—экономическая эффективность. Затем подсчитывается сумма баллов.

Можно начать проводить одновременно несколько новых про­грамм, обеспечив их совместимость друг с другом и с общей систе­мой обеспечения качества на фирме. Важно проводить тщательный анализ первых результатов новых программ, выявлять на практике их слабьте и сильные стороны, давать им оценку.

Современная система менеджмента качества на фирме " Роберт Бош" прошла следующие этапы развития: от независимого кон­трольного органа к интегрированному обеспечению качества и от него к интегрированной ответственности за качество.

В настоящее время перед отдельными функциональными под­разделениями фирмы поставлены конкретные задачи.

Отдел сбыта фирмы полностью отвечает за учет требований рынка в производственной программе и создание надежной об­ратной связи, направленной на получение информации об экс­плуатационных показателях продукции через службу сервиса.

Проектно-конструкторский отдел должен передавать произ­водству изделия с апробированными показателями качества и на­дежности. При этом большое значение имеет технологичность ^{и Коь}чролируемость конструкции.