Ориентация на прошлое

При данном подходе процедура планирования идет по схеме "снизу вверх", а руководство и управление этим процессом осуществляется "свер­ху вниз".

План формируется исходя из достигнутых в прошлом результатов и представляет собой набор разделов, проблем, имеющих важность для каж­дого руководителя в отдельности. Это так называемое планирование от достигнутого.

Ориентация на настоящее.

При данном подходе планирование ориентировано на то, чтобы со­хранить существующее положение дел на как можно более продолжитель­ный период времени.

Данный подход используют фирмы, которых удовлетворяет положе­ние дел в настоящем, поэтому они всячески препятствуют любым измене­ниям. Главное для них - стабильность и выживание.

Ориентация на будущее.

При данном подходе планирование осуществляется по схеме "сверху вниз" и начинается с прогноза внешних условий, исходя из которого фор­мируется стратегия всей корпорации в целом и ее подразделений. То есть планирование в фирмах, придерживающихся данного подхода, заключает­ся в прогнозировании и в подготовке к будущему. Верность прогноза в данном случае приобретает огромное значение.

Следовательно, в планировании своей деятельности одни фирмы опираются на тенденции и состояние дел, характерные для прошедшего периода; другие пытаются предотвратить любые изменения для сохране­ния своей сегодняшней стабильности; третьи, в своей ориентации только на будущее, стараются ускорить любое изменение, не замечая ни положи­тельного опыта прошлого, ни достижений настоящего.

При этих подходах разрабатываемый план представляет собой лишь совокупность принимаемых независимо друг от друга решений для набора проблем. А план организации в целом в этом случае - комплект планов, которые разрабатываются практически независимо друг- от друга различ­ными подразделениями организации, Но ведь любая организация представляет собой систему, и, следова­тельно, у нее, как у целого, появляются свойства, которые не присущи ка­ждой части в отдельности. То есть план позволит выявить проблемы каж­дого из подразделений, а не организации в целом.

Интерактивный подход.

Каждый из рассмотренных подходов в практике планирования чаще встречается в сочетании с двумя другими подходами, что позволяет гово­рить о преобладании, преимуществе того или иного подхода.

Сущность интерактивного подхода состоит в том, что он учитывает сильные стороны всех вышерассмотренных подходов. В этом случае, при разработке плана исходят из того, что будущее во многом является результатом целенаправленной деятельности, которая осуществляется с учетом прошлого опыта, текущего состояния и тенденций дальнейшего развития.

3. цели, поставленные предприятием при планировании своей деятельности:

- стратегическое планирование

- тактическое

- оперативное

Стратегическое планирование.

Цель: адаптация предприятия к изменениям внешней среды, достижение устойчивой позиции на рынке

Задачи: 1. правильно и своевременно оценить возможности происходящих перемен

2. предвидеть опасности и возможности

Основные объекты: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность предприятия, орган.структура фирмы.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планиро­вание издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обнов­ление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как прави­ло, бывает долгосрочным.

Тактическое планирование.

Цель: последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Тактика – способ осуществления стратегии. При этом единственная стратегия может повлечь за собой множество тактических возможностей.

Задачи: 1. конкретизация стратегической цели применительно к более короткому отрезку времени

2. выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии

3. пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия

Объекты: номенклатура выпуск продукции, динамика производственных мощностей, необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель за­воевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу маркетинга руко­водством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Оперативное планирование.

Цель: обеспечение повседневной согласованной работы всех подразделений организации для достижения стратегических и тактических целей при наилучшем использовании ресурса.

Задача: формирование плановых заданий подразделений организации на короткие промежутки времени на основе заданий разработанных в ходе тактической деятельности предприятия в предыдущем периоде. Как правило оперативное планирование осуществляется самостоятельно всеми подразделениями организации.

Таким образом, оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традицион­ными дли предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

4. по продолжительности временного интервала, на который разрабатывается план.

Этот интервал называется горизонтом планирования.

- долгосрочное

- среднесрочное

- краткосрочное

Долгосрочное пла­нирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет (т.к. значение некоторых из прини­маемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая полити­ка, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятель­ность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах, где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой яв­ляются краткосрочные планы), среднесрочное — в пределах от I до 3 лет, а краткосрочное — в течение одного планового года (это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры), квартала, месяца, декады или не­дели.

5. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии приня­то различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в це­лом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как пра­вило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охваты­вать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

6. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцехо­вое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая про­изводственная система или подразделение предприятия.

7. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предваритель­ное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

8. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точ­ность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производ­ственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производных операций.

Взаимосвязи планов видно из разделения планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

Система планов:

Основные направления деятельности

Планы развития (перспективные планы)

Планы текущей деятельности (Фактические планы)

Специальные планы (программы, проекты, бюджеты, бизнес-планы)

Вопрос № 38. Бизнес планы: их основное содержание и области использования.

Самостоятельным видом плановой деятельности, которое не­посредственно связано с предпринимательством, является деловое планирование, или составление бизнес-планов. Основным важ­нейшим показателем бизнес-плана является ожидаемая прибыль предприятия.

В современной практике бизнес-планирование чаще всего про­водится для обоснования будущего предприятия на стадии разра­ботки предпринимательского проекта.

Бизнес-планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В случае открытия предприятия бизнес-план разрабатывается чаще всего для получения кредита или каких-либо льгот.

Бизнес-планирование выполняет следующие функции:

• разработку общей концепции развития предприятия;

• собственно планирование, которое дает возможность оцени­вать и контролировать развитие основной деятельности предпри­ятия;

• привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны;

• привлечение к реализации планов предприятия и осущест­влению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или предоставить технологию.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

Ø обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

Ø расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

Ø определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

Ø подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором описаны основные аспекты будущего предприятия, проанализированы все риски, с которыми оно может столкнуться, и определены способы решения проблем.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план меньше детализирован. Главное в бизнес-плане — это обоснованность де­лового проекта. Структура бизнес-плана зависит от тех задач, для решения которых он предназначен. Состав разделов может изме­няться в зависимости от стоящих задач, проблемной ситуации, размеров рынка и особенностей бизнеса.

Бизнес-план может разрабатываться по следующей форме:

1. Титульный раздел. Содержит наименование документа, назва­ние проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой разрабатывается бизнес-план), фамилии разработчиков, реквизиты предприятия и указание на время и место разработки бизнес-плана.

2. Резюме. Отражает суть предпринимательского проекта. В ре­зюме указываются:

• суть и эффективность проекта;

• общие сведения о фирме;

• команда управления;

• план действий;

• источники финансирования;

• план и гарантии возврата инвестиций.

3. Описание предприятия и отрасли. Характеризует текущее со­стояние, организационную структуру, достижения предприятия, место на рынке, основных клиентов и партнеров.

4. Клиентура. Определяется, для какой клиентуры предприятие выпускает свою продукцию. Устанавливаются критерии сегмента­ции и потребительские сегменты предприятия. Дается детальное описание клиентуры и условий приобретения продукции предпри­ятия, а также возможная оценка этой продукции и пр.

5. Описание продукции (услуг). Задаются параметры товарной политики предприятия. При большом ассортименте продукция

разбивается на товарные группы (линии). Определяется принцип товарной сегментации и оптимальное число товарных групп; между ними устанавливаются взаимосвязи.

6. План маркетинга. Составляется план выхода продукции на рынок. Задаются основные параметры в области ценовой полити­ки, товародвижения (звенность) и продвижения продукции:

• требования к потребительским свойствам товара;

• конкуренция;

• рынок сбыта;

• цена продукции;

• каналы сбыта;

• стратегия продвижения на рынок;

• ценовая политика.

Большинство разделов плана маркетинга (конкуренция, цено­вая политика, распределение и продвижение продукции) могут быть также самостоятельными разделами бизнес-плана.

7. Производственный план. Устанавливаются параметры производ­ственной политики предприятия, определяются его производствен­ные возможности (производственные мощности), технологическое обеспечение и последствия производственной деятельности.

8. .Организационный план. Отражает кадровое и правовое обес­печение проекта, наличие государственной поддержки и льгот, определяет порядок реализации проекта. Составляется план ор­ганизационных мероприятий по привлечению партнеров, найму персонала, установлению управленческой структуры, указывается порядок реализации проекта. В организационном плане приводится следующая информация:

• команда управления и ведущие специалисты;

• кадровое обеспечение;

• правовое обеспечение;

• партнеры по реализации проекта;

• государственная поддержка и льготы;

• организационная структура реализации проекта;

• график реализации проекта;

• характеристика активов.

9. Финансовый план. Устанавливает, как в бизнес-плане задаются основные финансовые параметры деятельности предприятия:

• нормативы для финансово-экономических расчетов (платежи, налоги, инфляция, издержки);

• расходы на персонал;

• прямые расходы на производство;

• постоянные расходы на производство;

• поток наличности. В этом разделе бизнес-плана составляются:

• калькуляция себестоимости продукции;

• смета затрат на проект;

• отчет о прибылях и убытках;

• прогнозный баланс.

Кроме того, указываются источники финансирования и выплат.

10. Направленность и эффективность,

В данном разделе должны быть указаны:

• направленность проекта (экспорт, импортозамещение, созда­ние новых рабочих мест, энергосбережение, экология и т.д.); .

• значимость (масштабность) проекта;

• показатели эффективности реализации проекта (срок окупа­емости, прибыльность, рентабельность).

11. Риски и гарантии (связанные с реализацией проекта). В дан­ном разделе должно быть перечислено следующее:

• риски предприятия и меры предупреждения;

• форс-мажорные обстоятельства;

• гарантии инвесторам и партнерам.

12. Приложения. В приложения выносятся документы и расчеты, имеющие вспомогательное значение. Это могут быть план располо­жения предприятия, его дизайн, проекты контрактных соглашений, результаты анкетирования потенциальной клиентуры, технические характеристики оборудования и пр.