Объективная обусловленность оргштатной структуры и субъективизм руководства

После того, как в разделе 2.3.2 мы разсмотрели членение больших работ (проектов) на составляющие их фрагменты, необходимо обусловленное возможностью дискретного контроля хода работ и их этапов по факту «выполнено — не выполнено» и в предшествующем разделе определились в существе полной функции управления, открывается очевидность следующего факта:

Полная функция управления и профильный для предприятия характер его технико-технологической деятельности диктуют:

· управленчески состоятельное разпределение функциональной нагрузки по подразделениям предприятия;

· взаимосвязи функционально специализированных подразделений предприятия друг с другом;

· обязанности и полномочия их руководителей;

· а также и всё то в организации работ, что способно обеспечить достижение наивысших показателей эффективности деятельности в управлении фирмой, которые должны быть определены в «Стратегии предприятия».

При этом:

«Профиль фирмы» находит своё выражение в том, что обусловленные принятыми технологиями сетевые модели большинства выполняемых фирмой проектов и договорных работ при какой-то избранной степени детализации обладают тождественной или во многом сходной структурой, отличающей их от построенных аналогичным путём сетевых моделей предприятий других отраслей.

Сетевые же модели работ, сопутствующего и дополняющего характера[154] (а также эпизодического, т.е. «непро­филь­ного»), нормально составляющие меньшую долю объёма работ в деятельности пред­приятия, представляют собой какие-то фрагменты того типа обобщённой сетевой модели, в которой выражается «профиль предприятия» (далее эта модель называется «профильная сетевая модель»); при этом в них могут быть фрагменты, выходящие за границы профильной сетевой модели, которые однако не обладают самостоятельной значимостью (т.е. экономической жизнеспособностью).

Реально на большинстве предприятий, которые обладают историей, продолжительностью подчас в несколько веков, и которые успели ещё в далёком прошлом специализироваться на выпуске каких-то определённых видов продукции, профильная сетевая модель остаётся почти неизменной на протяжении многих лет. Причина этого в том, что профильная сетевая модель обусловлена технологиями, основной набор которых на большинстве специализировавшихся и успешно работающих предприятий меняется достаточно медленно.

На таких предприятиях как бы «сама собой» на протяжении длительного времени успевает сложиться технологически обусловленная оргштатная структура, определяющая, прежде всего, тот или иной порядок (направленность) подчинения и ответственности руководителей подразделений в иерархии административного состава предприятия. Сложившаяся таким путём оргштатная структура многих предприятий в большинстве случаев достаточно хорошо «автоматически» соответствует профильной сетевой модели и полной функции управления[155], вследствие чего на основе «естественно-исторически» сложившейся оргштат­ной структуры и дело на них идёт — как бы «само собой» — более или менее успешно некогда заведённым и унаследованным от прошлого порядком.

Кроме того в периоды экономического подъема обществ на вновь организуемых предприятиях оргштатные структуры в подавляющем большинстве случаев принимались и принимаются по образцу оргштатных структур, которые уже успели в деле доказать свою управленческую эффективность на более старых предприятиях тех же отраслей. Поэтому в периоды общественно-экономической стабильности и подъёма и на вновь создаваемых молодых предприятиях дело тоже идёт более или менее успешно как бы «само собой» на основе традиционных типов оргштатных структур, сложившихся в отрасли.

Длительность процесса «естественно-исторического» формирования и настройки орг­штатных структур предприятий в отраслях и принятие оргштатных структур для новых пред­при­я­тий в периоды общественно-экономической стабильности и подъёма по готовому образцу-прототипу, уже доказавшему свою работоспособность, приводит к тому, что характер обусловленности оргштатной структуры делом (в формальном выражении дела — профильной сетевой моделью) и полной функцией управления остаётся в целом не выявленным и не осознаётся ни администраторами, ни экономической наукой.

Вследствие этого множественные и разнообразные проблемы, прямо или косвенно связанные с оргштатными структурами предприятий, возникают, когда под давлением тех или иных обстоятельств многоотраслевая производственно-потребительская система общества в целом или некоторые отрасли народного хозяйства оказываются перед необходимостью быстрой[156] структурной перестройки[157] или технико-технологического обновления. При этом некоторая часть существующих предпри­ятий изменяет свой профиль, произсходит множественное образование новых[158] предприятий с нуля, слияние ранее существовавших самостоятельных предпри­ятий, разпад ранее целостных предприятий на несколько новых само­сто­ятельных предприятий, выделяющихся из состава первичных.

Такого рода множественные процессы в производственно-потребительской деятельности общества характеризуются в разсматриваемой нами области управления предприятием тем, что во многих случаях неоткуда взять готовый к изпользованию прототип-образец оргштатной структуры, на основе которого новое или реорганизованное предприятие могло бы заведомо успешно работать. И соответственно, в таких обстоятельствах их руководители непосредственно сталкиваются с технико-технологическим диктатом самого дела и общественно-экономических процессов как в пределах самого предприятия, так и процессов, объёмлющих деятельность предприятия, а также и с диктатом полных функций управления разного иерархического уровня (по отношению к администрации предприятия) и разного произхождения.

После государственного краха СССР государственно обособившиеся общества, выделившиеся из состава СССР, переживают как раз такой период, в котором администрация предприятий непосредственно сталкивается с жизнью.

Однако вузовские курсы типа «организация производства» и «организация НИОКР» советской эпохи, а также и аналогичные им по разсматриваемой проблематике курсы разнородного «ме­не­д­жмента», импортированные с Запада в постсоветскую эпоху, по существу не дают читателю понимания того, что оргштатная структура по своему предназначению и существу представляет собой один из инструментов управления делом (управления пред­приятием).

Соответственно в них не разсматриваются и вопросы:

· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процесса (включая и взаимодействие со смежниками и субподрядчиками), которая выражается в профильной сетевой модели предприятия;

· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики процесса управления как такового (т.е. разсматриваемого изолированно от технологических процессов предприятия), свойственной во всех отраслях всем без изключения достаточно большим предприятиям, на которых работа в структурных подразделениях разного рода (включая и чисто управленческие) выполняется на профессиональной основе разными специалистами большей частью без совместительства должностей[159];

· включения оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процесса в алгоритмику процесса управления как такового.

Однако именно жизненно состоятельное решение на практике именно этих вопросов порождает управляемость предприятия как замкнутой системы[160]структурным способом[161].

Слепота экономической науки и теорий менеджмента к указанной совокупности вопросов — одна из причин того, что оргштатная структура не возпринимается многими руководителями в качестве одного из инструментов управления делом (управления предприятием).

С другой стороны, об этом функциональном пред­назначении оргштатной структуры вполне можно догадаться и самостоятельно без того, чтобы искать готовые рецепты для решения специфических проблем выживания и развития своих предприятий в вузовских курсах «организации производства» советской эпохи или в импортированных с Запада новомодных теорияхразнородного менеджмента.

Но, как признался В.С.Черномырдин, чиновникам (а также бизнесменам) в их большинстве некогда изучать и вспоминать теории. Думать же самостоятельно они далеко не все умеют и не всегда того желают, поскольку в толпо-“элитарном” обществе их изполнительность, а не их творчество в разрешении возникающих проблем обеспечивает им как спокойное существование при должности, так и дальнейшее продвижение по служебной лестнице. Поэтому, если такие администраторы (а их, к сожалению, большинство) пытаются решать возникающие проблемы своим умом, то часто совершают ошибки, в том числе и системообразующего характера.

Одну из наиболее тяжёлых управленческих ошибок системообразующего характера, произтекающую из невозприятия оргштатной структуры как таковой в качестве инструмента управления, представляют собой попытки многих администраторов в разных областях деятельности управлять делом (в том числе и управлять предприятием) на основе формирования так называемой «своей команды».

В «свою команду» в худшем смысле этого термина людей подбирают по их личностным качествам. Главные из них — личная преданность «старшóму» и изполнительность без вопросов и возражений, вследствие чего на последнем месте в иерархии требований к членам «своей команды» оказываются их реальные профессиональные знания и навыки. И тем более после знаний и навыков оказываются способности, от возможности реализовать которые в деле зависит будущее фирмы:

· осваивать недостающие знания и навыки в темпе вхождения в новые должности и принятия на себя обязанностей и полномочий, соответствующих новым должностям[162];

· творчески разрешать проблемы, с которыми сводит дело (в том числе и организовывать разрешение проблем на основе коллективной деятельности).

При этом внутри «своей команды» выстраивается некоторая иерархия личностных отношений и система «союзов» и «противовесов», в которой выражается принцип «разделяй и властвуй». Положение усугубляется тем, что в целях поддержания и изменения «баланса сил» в системе союзов-противовесов в оргштатной структуре предприятия под членов команды персонально создаются должности и подразделения, в существовании которых реально нет функциональной необходимости: ни производственной (вклю­чая и НИОКР), ни управленческой; либо функциональная нагрузка которых и должностные полномочия их руководителей, перепутаны как по характеру соответствия блокам профильной сетевой модели, так и по порядку следования в полной функции управления.

Поэтому принцип построения «своей команды» как иерархии личностных отношений в системе союзов-противовесов приводит к тому, что порядок взаимодействия подразделений, подчинённых членам «своей команды», перестаёт соответствовать профильной сетевой модели предприятия; а технологически обусловленная профильная сетевая модель и сетевая модель взаимодействия чисто управленческих подразделений в процессе управления предприятием[163]оказываются взаимно не обусловленными (не связанными друг с другом), т.е. в реальной жизни оказываются неизбежно конфликтными, как по поводу ведения дела (управления им), так и по поводу личной неприязни членов «своей команды».

Однако даже при господстве на предприятии такого рода «командного под­хода» к организации управления некоторое соответствие должнос­т­ных полномочий (профиля деятельности) членов «своей коман­ды» функциональной специализации подконтрольных им подразделений неизбежно сохраняется. Произходит это потому, что члены «команды» обычно всё же являются выходцами в сферу управления из каких-то определённых областей неуправленческого профессионализма, а большинству людей психологически свойственно избегать брать на себя управление делом, существа которого они не знают[164].

Но вопреки этому «остаточному профессионализму» при подходе к организации процесса управления предприятием на основе описанного принципа «своей команды» производство и НИОКР как таковые, грубо говоря, «мешают жить» членам «команды» администраторов предприятия, а сама «команда» администраторов действительно мешает жить персоналу предприятия, производству, НИОКР, потребителям продукции предприятия и обществу в целом.

При таком подходе к ОРГАНИЗАЦИИ управления предприятием и его подразделениями «команда» обособляется от остального коллектива и противопоставляет себя ему: замыкается в себе, а остальных сотрудников, подчас обладающих более высокими профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для решения задач управления и задач, подчинённых задачам управления предприятием и его подразделениями, пытается более или менее успешно «употреблять» в качестве якобы бездушных орудий-инструментов, все качества которых определены их местом в штатном разписании и тарифно-квалификационным справочником, или, непрестанно подавляя их нравственно-психологически, сделать из сотрудников безропотно-покорных холопов.

В результате этих особенностей принцип «своей команды» в попытках организации процесса управления на его основе приводит к тому, что:

· объект — в разсматриваемом нами случае это предприятие — утрачивает управляемость (как свойство замкнутой системы) вследствие того, что оргштатная структура предприятия не разценивается его руководством как инструмент управления и в процессе “подстройки” её под «свою команду» перестаёт соответствовать профильной сетевой модели и полной функции управления делом;

· «своя команда», построенная на систематических нарушениях нравственно-этических норм человеческого общежития, не способна управлять ничем, поскольку способ её существования — борьба за продвижение своих членов на должности с более высокими окладами или должности, престижность которых выражается в каких-то иных формах, а первой жертвой борьбы за место в «команде» становится именно организация процесса управления.

Вследствие этого неукоснительное проведение в жизнь принципа «своей команды» в экономически благополучном обществе становится залогом неизбежного краха подвластной этому принципу фирмы в более или менее отдалённом будущем. А если стремление администраторов управлять на основе принципа «своей команды» становится достаточно широко разпространённым явлением в обществе, то всё общество обречено на затяжной кризис управления (что и имеет место в России на протяжении всего времени с начала перестройки в 1985 г.).

Иными словами, несостоятельность попыток управления чем-либо на основе принципа «своей команды» — один из ярких примеров того, что диктат полной функции управления делом и самого дела носит объективный по отношению к управлению характер, и этот диктат невозможно обойти окольными путями.

От этого диктата невозможно избавиться, поскольку даже со сменой профиля фирмы диктат одного дела неизбежно сменится диктатом другого дела. Но чем более глухо к этому диктату высшее руководство фирмы, — тем дальше управление фирмой от возможного наилучшего (с точки зрения общественной пользы, а не с точки зрения осуществления паразитических интересов участников «своей команды») в данных обстоятельствах[165]. И соответственно необходимо видеть и понимать:

· в чём и как диктат полной функции управления и самуго дела выражается,

· и как оргштатная структура должна приводиться в соответствие с его требованиями.

С построением оргштатной структурысвязано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности оргштатной структуры предприятия в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к изполнению как единолично, так и коллективно, но:

При проведении в жизнь любого принятого к изполнению решения ответственность за его выполнение может быть только персональной и единоличной.

И персонально возлагаемая единоличная ответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными субъекту-управленцу должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности.

Принцип персональной единоличной ответственности за осуществление принятых к изполнению решений необходимо неукоснительно соблюдать и в тех случаях, когда объём работы по проведению решения в жизнь превозходит возможности одного человека и требует согласованной работы множества людей, как это имеет место во всех отраслях народного хозяйства на подавляющем большинстве предприятий и в их подразделениях.

Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями[166]. Но в практике управления предприятиями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-един­ст­вен­ного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие про­фильную сетевую модель, разпределить между подразделениями предприятия (т.е., как блокам профильной сетевой модели поставить в соответствие подразделения предприятия и управленчески связать подразделения друг с другом в соответствии с полной функцией управления делом).

Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упрежда­ю­щем события) нахождении работоспособного ответа на вопросы:

· что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (иными словами: какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки оргштатной структурой работ по профильной сетевой модели);

· как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимы: сооружения, технологическое оборудование, документация и «ноу-хау» технологических процессов, кадры и т.п.);

· как связать подразделения друг с другом так, чтобы должностные полномочия их руководителей и сотрудников соответствовали профильной сетевой модели, а оргштатная структура, получив кадровое насыщение (включая и штат руководителей подразделений), стала бы одним из инструментов управления предприятием по полной функции.

Поскольку во главе всякого подразделения действительно может стоять только один единственный начальник, то в разрешении названных проблем на практике и состоит искусство разпределения персональной единоличной ответственности за дело в целом и за его составляющие.

Без такого рода разпределения персональной единоличной ответственности управление коллективной деятельностью людей невозможно, вследствие чего оказывается невозможным и осуществление больших проектов ни в бизнесе, ни в политике, ни в какой бы то ни было иной области деятельности.

И соответственно сказанному ранее:

К разпределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений необходимо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца для подражания[167], а к оргштатной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы — необходимо идти, соотносясь с полной функцией управления делом, начиная:

· от выявления профильной сетевой модели, т.е. от образующих её во взаимосвязи друг с другом рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»,

· от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой оргштатной структуре.

И естественно, что после построения целесообразно работоспособной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем поддерживать взаимное соответствие в системе «дело, которым живёт фирма, — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура».

2.6. Взаимное соответствие в системе
«дело — профильная сетевая модель —
люди — полная функция управления —
оргштатная структура»

Но прежде, чем излагать принципы, обеспечивающие взаимное соответствие компонент в названной системе процессов, повторим кратко кое-что из сказанного ранее, обращая внимание на взаимосвязи компонент этой системы, а не на суть самих компонент.

* * *

Жизнь фирмы охватывает продолжительные интервалы времени, во многих случаях превозходящие продолжительность жизни людей. На протяжении этих интервалов времени дело, которым занята фирма, представляет собой совокупность работ (проектов), каждая из которых по отношению к задачам управления фирмой характеризуется моментом её начала и моментом её завершения. Эти события — начала и завершения каждой работы — наличествуют в сетевых моделях всех без изключения работ, и ими (при привязке к реальным датам) идентифицируется в процессе управления предприятием всякая работа в потоке его деловой активности.

Членение каждой из работ на более или менее самостоятельные этапы и фазы, из которых складывается работа в целом, обусловлено как используемыми на предприятии технологиями, так и возможностью дискретного контроля в отношении всякого этапа работы и работы в целом по факту «выполнено — не выполнено».

Такое членение необходимо для планирования работы коллектива предприятия и обеспечения управления им в ходе выполнения плана и позволяет всякую работу представить графически в виде сетевой модели. Поток работ в деловой активности фирмы в этом случае предстаёт как последовательность сетевых графиков, соответствующих конкретным работам, хронологический сдвиг начал и завершений которых друг относительно друга определяется при оптимизации плана работ, изходя из динамики высво­бождения производственных мощностей и критериев эффективности деятельности фирмы (критерии эффективности деятельности фирмы должны быть определены в «Стратегии предприятия»).

На основании множества сетевых моделей работ, образующих в совокупности дело, которым живёт фирма[168], можно построить профильную сетевую модель предприятия.

Оргштатная структура предприятия должна выражать принцип персональной единоличной ответственности: за дело фирмы в целом; за каждую из работ в потоке деловой активности фирмы; за каждую из составляющих всякой работы. И соответственно принципу персональной единоличной ответственности в смысле этого термина, определённом в конце предъидущего раздела, во главе всякого подразделения предприятия может стоять только один единственный начальник.

* *
*

При этом вопрос о персональной единоличной ответственности за дело фирмы в целом обладает своей спецификой, отличающей его от персональной единоличной ответственности за деятельность функционально специализированных подразделений в составе предприятия. Здесь поясним его суть кратко.

В зависимости от состава учредителей (собственников) во главе пред­при­ятия может стоять:

· Либо один единственный руководитель — координатор упра­в­ле­ния по полной функции, несущий персональную единоличную ответственность прежде всего за организацию управления предприятием по полной функции, из которой произтекают все прочие виды его ответственности перед известным ему кругом лиц.

Для этого и учредители, и руководитель предприятия должны как минимум знать, что такое полная функция упра­вления и как она может быть осуществлена в коллективной деятельности специалистов-профес­си­о­налов на предприя­тии.

· Либо коллективный орган управления по полной функции.

Самое печальное для многих фирм состоит в том, что в качестве такого коллективного органа управления по полной фун­к­ции может оказаться собрание акционеров, совет директоров и т.п., участники которых не име­ют ни малейшего понятия о полной функции управления и способах её осуществления в процессе управления предприятием, вследствие чего не могут и справиться с выпавшей на их долю миссией.

Если управление предприятием по полной функции профессионально и эффективно осуществляет некий коллективный орган, то на предприятии необходим «изполнительный директор», несущий полноту персональной единоличной ответственности перед этим коллективным органом за осуществление выработанной этим органом совокупности решений. При этом целесообразно вхождение «изполнительного директора» в состав этого коллективного органа, профессионально осуществляющего управление по полной функции, поскольку,

· во-первых, именно на «изполнительного директора» возлагается ответственность за воплощение в жизнь вырабатываемых и принимаемых к изполнению решений, и,

· во-вторых, непосредственно управляя фирмой, именно он должен лучше других знать пределы возможного и соответственно — удерживать коллективный орган управления от принятия к изполнению заведомо не осуществимых решений.

В разсматриваемом случае коллективного управления по полной функции управленческая целесообразность персональной изключительно единоличной ответственности «изполнительного ди­ре­ктора» за деятельность предприятия в целом возникает только в результате изъятия из компетенции руководителя предприятия каких-то начальных этапов полной функции управления. При этом на руководителя предприятия — единоначальника, но не полновластителя (в смысле упра­в­ления по полной функции), — гласно либо по умолчанию, вне зависимости от того понимается либо нет этот факт, по существу возлагается ответственность за изполнение решений, выработанных и принятых к изполнению другими (хотя, возможно, и при его участии в их разработке). В этом случае руководитель предприятия по умолчанию становится по существу «изполнительным директором».

Руководители же подразделений предприятия по характеру возлагаемых на них должностных обязанностей и полномочий не являются управленцами по полной функции по отношению к делу фирмы и потоку её деловой активности и могут нести персональную единоличную ответственность только за какие-то определённые для каждого из них этапы полной функции управления в отношении предприятия.

2.6.1. ДелоÞ сетевые модели Þ оргштатная структура

Сетевая модель (сетевой график) всякой работы в предельно укрупнённом виде, лишённом какой бы то ни было детальности, представляет собой:

· два кружочка, которыми обозначены события — начало и завершение работы,

· и линию, соединяющую эти два кружочка, которая обозначает саму работу как таковую.

Начало и завершение работы по своему существу представляют собой рубежи дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» по отношению к работе в целом («начата — не начата», «завершена — не завершена» — соответственно).

Всякая дальнейшая детализация сетевой модели представляет собой замену, линии, соединяющей два соседних опорных рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», эквивалентной ей сетью, образуемой при более детальном разсмотрении работы:

· выявленными рубежами, на которых объективно возможен дискретный контроль составляющих работу фрагментов по факту «выполнено — не выполнено» на интервалах между разсматриваемыми опорными рубежами дискретного контроля;

· линиями, по которым в этой эквивалентной сети осуществляется переход от начального опорного рубежа к завершающему опорному рубежу дискретного контроля через систему промежуточных рубежей дискретного контроля, выявленных между опорными рубежами.

При этом на некоторых рубежах дискретного контроля могут иметь место разветвления единой работы на несколько технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов, которые могут выполняться одновременно, параллельно друг другу разными людьми и подразделениями. Соответственно, на некоторых рубежах дискретного контроля могут завершаться несколько параллельно выполняемых технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов работы в целом[169].

Сетевые графики сопровождаются текстовыми данными:

· всякий РУБЕЖ ДИСКРЕТНОГО КОНТРОЛЯ подразумевает завершение каждой из ведущих к нему работ и в этом смысле (завершения работ) он именуется «событие» (это в сетевом планировании — термин), и характеризуется:

Ø моментом времени (дата, время суток) — реального или идеального технологического, отсчитываемого от предъидущего рубежа дискретного контроля или отсчитываемого от начала работы в целом по «критическому пути» (смысл этого термина поясняется ниже), ведущему к этому рубежу;

Ø идентификационными данными (номером и т.п.), позволяющими устанавливать взаимно однозначное соответствие дискретно контролируемых событий в реальном технологическом процессе и их символических образов — событий-дубликатов в сетевой модели;

· всякий ЭТАП (ФАЗА) РАБОТЫ В ЦЕЛОМ, обозначаемый в сетевой модели как линия, соединяющая два преемственных рубежа дискретного контроля («события»), именуется «работа» (это в сетевом планировании — термин) и характеризуется:

Ø своей продолжительностью в реальном, в запланированном или в идеальном технологическом времени, отсчитываемой от рубежа дискретного контроля, с которого начинается разсматриваемая работа;

Ø идентификационной информацией по технологическому и организационному существу соответствующей работы;

При замене предельно укрупнённой сетевой модели более детальной эквивалентной сетью выясняется, что общая продолжительность работы от её начала до определённого рубежа дискретного контроля, к которому ведёт несколько параллельно выполняемых цепей последовательных этапов, вычисляемая на основе идеального технологического времени, накапливающегося в каждой цепи из нескольких, определяется неоднозначно.

Но планирование и управление на основе планирования требуют однозначности, которая должна соответствовать возможностям и практике реализации возможностей в жизни. Такого рода однозначность вно­сится в сетевые модели в соответствии со следующей аналогией:

На местности есть несколько путей, каждый из которых ведёт из пункта «А» в пункт «Б», и время движения по каждому из них разное. Если большая группа путешественников в пункте «А» разделяется на мелкие партии, каждая из которых идёт своим путём в пункт «Б», то спрашивается: когда вся группа соберётся в пункте «Б»?

— Когда придёт та партия, которая движется в пункт «Б» самым продолжительным по времени путём.

Так и в сетевых моделях: рубеж дискретного контроля характеризуется наибольшей из возможных продолжительностью технологического времени, отсчитываемого по каждой из ведущих к этому рубежу цепочек преемственных этапов от начала работы в целом (а равно от какого-то иного опорного рубежа дискретного контроля, из которого выходят несколько цепей), поскольку только завершение сáмой продолжительной из работ, выполнение которой контролируется на разсматриваемом рубеже, позволяет начать последующие этапы работы, которым он даёт начало.

Эта цепочка (последовательность), представляющая собой подмножество работ в пределах сети, в терминах приведённой ранее аналогии называется «критическим путём»[170], по той причине, что запаздывание сроков выполнения составляющих её этапов работы в целом влечёт за собой запаздывание срока наступления события, соответствующего разсматриваемому рубежу дискретного контроля. Все остальные «пути», ведущие к разсматриваемому рубежу дискретного контроля, имеют некоторый запас времени на задержку, определяемый разностью продолжительности «критического пути» и продолжительности каждого из них. Поэтому, если необходимо ускорить наступление события, соответствующего разсмат­рива­е­мому рубежу дискретного контроля, то необходимо ускорить (насколько это возможно) проведение этапов работы, лежащих на критическом пути; и при этом не разорвать их преемственности, чтобы между этапами не возникало пауз, когда один этап завершён, а ему преемственный не может быть начат по причине организационной или технологической неготовности.

Также необходимо сделать одну принципиальную оговорку:

Сетевой график — в общем случае — не является аналогом алгоритма выполнения изображаемой с его помощью работы, поскольку — в отличие от алгоритма — сетевой график не может включать в себя в явном виде циклы.[171]

Сказанное означает, что если некоторый из этапов работы в целом, представляет собой замкнутую в кольцо последовательность действий, а параметры выхода из этого цикла определяются результатами, достигнутыми в очередном прохождении кольца, то такой цикл может содержаться в сетевой модели только в «скрытом виде»[172]. Т.е. разработчики сетевой модели и те, кто опирается на неё в процессе управления должны знать, какие именно работы, соединяющие два последовательных рубежа дискретного контроля подобно прочим работам, в действительности представляют собой «скрытые циклы». Соответственно планирование и контроль работ, представляющих собой в сетевом графике как «скрытые циклы», — особая подзадача в сетевом планировании и управлении на основе сетевых моделей.

* * *

И здесь мы оказываемся перед вопросом: сопровождать повествование нашими иллюстрациями либо же нет?

Дальнейшее изложение необходимо требует, чтобы у читателя были образные представления не только о том, что представляют собой сетевые графики, но и как они соотносятся с реальным делом. Мы бы могли сопроводить дальнейшее повествование своими иллюстрациями, однако это стало бы для большинства читателей своего рода «введением в абстракционизм», поскольку за нашими схемами и картинками для большинства читателей не было бы известных им реальных дел и соответствующих образов.

Поэтому, чтобы сформировать собственную систему навыков отображения дела в форме сетевой модели, читателю предлагается взять бумагу и карандаш и изобразить в виде сетевой модели какое-нибудь хорошо знакомое конкретно ему дело: домашнюю подготовку к приёму гостей по случаю какого-либо праздника, включающую в себя уборку квартиры, оповещение гостей, закупку продуктов, приготовление блюд, сервировку стола, создание возможностей обеспечить ночлег всем или некоторым гостям и т.п.; ремонт в квартире, например, — кухни, включающий в себя замену трубопроводов, плиты, проводки и электрооборудования, приведение к красивому виду пола, стен, потолка, покупку и разстановку мебели; ремонтно-профилактические работы с автомобилем в гараже; что-то из своей профессиональной деятельности или что-либо ещё, — любое дело можно представить в форме сетевой модели.

Как ясно из сказанного выше о том, что представляет собой сетевой график и замена его фрагментов эквивалентными сетями, занятие это — не трудное, хотя требует аккуратности и внимательности при членении проекта в целом на составляющие его работы-фрагменты, чтобы ничто не было упущено и чтобы не была разорвана преемственность в последовательности выполнения работ-фрагментов.

И предложенное выше надо сделать хотя бы один раз для того, чтобы дальнейшее не возпринималось как абстракционизм, не имеющий отношения к реальности, или как “само собой” разумеющиеся банальности.

* *
*