Виды управленческих структур

Во­прос об управленческих структурах возникает только тогда, когда последние начинают ясно вырисовываться. Это имеет место при достаточно больших размерах организации и образовании в ее со­ставе нескольких подразделений, деятельность которых управ­ленческие структуры и координируют.

Исторически первой (в начале XX) века сложилась функцио­нальная структура, управления крупными предприятиями, осно­ву которой составляли выполняемые ими функции - производст­во, сбыт, научные исследования и т.п., и органы управления со­здавались для обеспечения реализации этих функций.

Функциональная структура выросла из так называемой про­стои бесцеховой, на основе которой управляются мастерские и ма­лые предприятия с числом работников, не превышающим диапа­зона контроля. Здесь функции организации еще слабо расчлене­ны, и управление ими сосредоточено в руках руководителя (хозя­ина), который непосредственно направляет всю деятельность ис­полнителей на рабочих местах, поэтому подобная структура явля­ется одноуровневой.

Именно в рамках данной структуры деятельность организации стала группироваться не по операциям или технологиям, а по функциям: финансы, маркетинг, научные исследования. Все со­ответствующие виды деятельности получили организационное оформление в виде самостоятельных цехов, отделов, служб.

Наконец, свое завершение функциональная управленческая структура получила в так называемой корпусной. Корпуса объ­единяют нескольких родственных или связанных между собой це­хов и таким образом представляют как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровне­вой руководитель предприятия - руководитель корпуса - руко­водитель цеха - руководитель участка.

Преимущества функционального подхода к построению управ­ленческой структуры состоят в следующем:

- обеспечивается стратегическая направленность управленчес­кого процесса за счет централизации на высшем уровне приня­тия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производ­ственной и сбытовой политики;

- создаются необходимые условия для централизации текущего управления и контроля за реализацией стратегических устано­вок и интеграции таким образом текущих и перспективных за­дач;

- на основе предельной рационализации структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность ком­муникаций, исключается дублирование отдельных функций;

- создается возможность поддерживать высокие стандарты дея­тельности за счет концентрации в консультативных подразде­лениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производст­ва стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляет­ся по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-пре­жнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самосто­ятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизиональные, ко­торые начали появляться в 20-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функцио­нальных структур, у которой стратегические функции централи­зованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе глав­ного руководителя.

Отделение крупной представляет собой груп­пу взаимосвязанных предприятии, сбытовых организаций, иссле­довательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распо­ряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производствен­ную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обла­дают существенными преимуществами. Заходясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельнос­ти которых осуществляется за рубежом, отделения, в свою оче­редь, объединяются в региональные группы, называемые супе­ротделениями, которые уже непосредственно подчиняются руко­водству организации.

Во главе управленческой структуры крупных фирм находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредо­точены службы, осуществляющие такие функции, как прогнози­рование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функцио­нирует коллективный орган управления фирмой -совет директо­ров или ее правление.

Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой - разработку основных направлений технической, производственной, рыночной, экономической политики, внешнее представительство, общий контроль за работой подразделений, а также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же управление передается в отделения, образованные по территориальному, производственному, рыночному, инновационному при­нципам, и на отдельные предприятия.

Необходимость усиления стратегической направленности на­учно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших ви­дов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках пос­ледней формируются так называемые стратегические зоны хо­зяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением но­вых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответствен­ность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Однако эти центры не наделены какими-либо админис­тративными правами, а осуществляют лишь рекомендательные и координационные функции.

Руководитель фирмы определяет круг задач для такого цент­ра, набор зон, в которых он осуществляет свои функции, формули­рует основы их стратегии. Набор СЗХ балансируется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден опти­мальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе ана­лиза перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура вы­пускаемой продукции и услуг.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто связана с реализацией крупных межфункциональ­ных комплексных программ, в связи, с чем возникают так называ­емые программно-целевые управленческие структуры, существую­щие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению програм­мы обособляется и основывается на полностью приданных ей про­изводственных подразделениях, структура управления ею строит­ся на основе проектного принципа, учитывающего временный ха­рактер ее существования, особенности производственных процессов и, конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, про­должающими наряду с этим свою обычную деятельность, и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Исполнители административно им не подчиняют­ся, а лишь выполняют указания, связанные с содержанием рабо­ты. Такой подход к управлению, получивший название матрич­ного, может быть реализован и самостоятельно в матричных орга­низациях», о которых уже шла речь.

Все работающие в их рамках сотрудники, занятые реализа­цией постоянно сменяющих друг друга заданий, одновременно подчиняются двум руководителям - подразделения и проекта, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает деятельность подраз­деления необходимыми материальными, трудовыми, финансовы­ми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, на­казывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной работы и отвечает за ее конкретный результат.

Подобная управленческая структура, как считается, имеет не­мало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяй­ственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресур­сами. Но едва ли не самое главное достоинство матричной управ­ленческой структуры заключается в том, что руководители под­разделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему вы­сшему руководителю, как бы уравновешивают притязания друг друга, что придает управлению большую стабильность и ослабля­ет его бюрократизацию.

В то же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков. В частности, двойное подчинение работников делает ее внутренне весьма конфликтной, поскольку каждому ис­полнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, далеко не всегда имеющих одинаковую направленность.

Кроме того, такая управленческая структура сложна, громоздка, плохо приспособлена к работе в критических ситуациях и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.