Аттестационное собеседование

Во многих компаниях аттестация представляет собой односторон­ний засекреченный процесс; в этом случае она может достичь толь­ко первых трех приведенных выше целей аттестации, но не может быть использована для мотивации, так как для этого требуется ана­лиз эффективности труда работника.

Двусторонняя и открытая процедура аттестации требует прове­дения аттестационного собеседования менеджером с подчиненным, с использованием методик, рассмотренных в предыдущей главе.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Обычно самым рекомендуемым является подход, направленный на поиск решения проблем; он поощряет подчиненного свободно об­суждать свои достижения и провалы за отчетный период. Самокри­тика подчиненного в ходе собеседования с гораздо большей веро­ятностью будет способствовать устранению им недостатков в рабо­те, нежели критика со стороны руководителя,

Но считается, что во многих компаниях сложившиеся между ме­неджерами и их подчиненными отношения не располагают к прове­дению собеседования с целью поиска решения проблемы. В этом случае на собеседовании подчиненный будет стремиться скрыть свои промахи, а не обсудить их с целью устранения. Руководители, кото­рые располагают временем, терпением, навыками общения и умени­ем и опытом ведения собеседований, помогающих в решении про­блемы, встречаются достаточно редко. Более того, одной из функций руководителя является оценка работы подчиненных и информирова­ние их о своих выводах; подчиненные знают, что менеджер имеет право и будет делать именно это, и если он, по их мнению, стремит­ся избежать этой обязанности, они перестают уважать его.

При проведении аттестационного собеседования менеджер дол­жен придерживаться следующих рекомендаций.

(а) Начинать собеседование следует с указания его причин, критери­ев оценки, которые компания выбрала для использования, а также утверждения, что цель этого мероприятия — улучшить эффектив­ность работы аттестуемого, а вовсе не запугать или встревожить его.

(б) Признанием положительных аспектов работы аттестуемого за отчетный период постараться создать непринужденную атмосферу.

(в) Высказать свое мнение о работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению ее эффективности. Этот вопрос может выявить основные трудности, которые подчиненный может испы­тывать в своей работе, если же нет, то тема низкой эффективности работы аттестуемого должна затрагиваться очень осторожно, руко­водителю следует сосредоточивать внимание не на личных прома­хах подчиненного, а на проблемах его участка работы.

(г) Следует выявить причины возникновения проблем и проследить истоки конкретных промахов подчиненного.

(д) Следует обеспечить наличие во время собеседования всей необ­ходимой информации, относящейся к данному работнику (атте­стующий должен познакомиться с подробностями производствен­ных инцидентов, если они имели место, или примерами низкой эффективности работы аттестуемого).

17. Аттестация работников

(е) При аттестации работников одной категории следует применять одинаковые критерии, избегать проявлений фаворитизма, недолюбливания и субъективности при толковании объективных данных о работе аттестуемых.

УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Введение

Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) — это систе­ма, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем ин­тегрирования их личных целей с задачами и целями компании. Ра­ботники совместно со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться задачи их деятельности на предстоящий пери­од. В идеале задачи должны быть выражены в четкой количествен­ной форме и взяты из ключевых областей работы, т.е. следует вы­брать те задачи, которые при их успешном выполнении приведут к успеху всей работы. В конце периода работник и менеджер совме­стно обсуждают выполненные и невыполненные задачи.

Преимущества

Управление методом оценки эффективности направлено на стиму­лирование работника к участию в управлении компанией и повы­шение уровня удовлетворенности работой, поскольку дает работни­ку чувство достигнутого и вовлеченности в общую работу компа­нии. Менеджер может оценить работника по его конкретным дос­тижениям, а не просто высказывая субъективное мнение о его ра­боте. В процессе обсуждения может встать вопрос о необходимости обучения работника на внутрифирменной основе в начале или кон­це отчетного периода. Прочие преимущества управления методом оценки эффективности приводятся ниже.

(а) Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их решения.

(б) Уточняются цели и выявляются критически важные элементы работы.

(в) Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем са­мым осуществляется координация деятельности разных уровней

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

руководства, подразделений и происходит согласование долгосроч­ных и краткосрочных целей компании.