Рынок в период замедления роста

Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции:

• замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;

• сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции –с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;

• потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

• сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка предприятию достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограниченны Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых идей,

• усиливается международная конкуренция Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышенного внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в
производстве товаров в тех странах, где дешевле факторы производства,

• снижается рентабельность рынка Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и общая потребность в изменении стратегии конкуренции часто приводят к снижению прибыли на рынке по сравнению с периодом быстрого роста,

• усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства Большинство при обретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции

Перечисленные характеристики присущи российским рынкам продуктов питания, безалкогольных напитков и пива, электробытовой техники Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции В ходе ревизии своих установок и взглядов целесообразно особое внимание уделить таким направлениям поддержания конкурентных преимуществ, как

1 Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции Это одно из важнейших условий, для того чтобы, с одной стороны, избежать убыточных проектов (которые губительны для предприятия в данных условиях), а с другой - направлять усилия на те
группы товаров, где имеются специальный опыт или преимущества перед конкурентами Что касается преимуществ, необходимо учесть особенности кривых издержек для крупных и небольших предприятий Так, для компаний с продолжительным производственным циклом, которые специализируются на заказах потребителей, наибольшая польза от снижения издержек может быть получена на малообъемных сегментах рынка Для крупных - преимущественно в обслуживании массового спроса

2 Ценообразование, базирующееся на ценовой политике конкурентов. Если в условиях быстрого развития рынка определение цен в значительной степени «внутренняя» проблема, в условиях замедления роста, когда повышается чувствительность потребителей к изменению цены, т е возрастает эластичность спроса по ценам, предприятию необходимо ориентироваться на ценовую политику конкурентов Главный аргумент – не упустить ценовые манипуляции конкурентов

3 Смещение акцента инноваций на снижение издержек Замедление темпов роста рынка заставляет конкурентов уделять больше внимания снижению издержек, что повышает важность процесса технологических

инноваций. Инновации, которые удешевляют продукцию, имеют особую конкурентную ценность, так как главными объектами внимания на данном рынке являются цены (издержки) и уровень сервиса.

4. Увеличение объема продаж «своим» покупателям На зрелом рынке рост продаж за счет поиска новых групп покупателей («отбивание» их у конкурентов) может быть не так эффективен, как за счет уже «завоеванных» групп покупателей. Увеличение числа (кратности) покупок уже имеющимися покупателями может осуществляться путем снабжения их периферийным оборудованием, повышения качества и возможностей приобретенной продукции, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам, доставки и монтажа оборудования.

5. Приобретение активов по выгодным ценам Приобретение оборудования и других активов слабых конкурентов позволяет увеличить прибыли и занять позицию крупного и дешевого производителя, что в условиях замедления роста рынка дает большие преимущества по себестоимости.

6. Выход на внешние рынки. Это может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов страны размещения бизнеса. В условиях отсутствия перспектив роста на внутреннем рынке такой путь может стать эффективным выходом из создавшегося положения. Необходимо отметить, что компании, конкурирующие в международном масштабе (глобальный бизнес), сталкиваются со своими стратегическими недостатками, которые определяются:

• высокими международными издержками по транспортировке и хранению;

• различиями в требованиях покупателей;

• сложностью налаживания каналов сбыта за рубежом;

• потребностью в наличии местных торговых точек;

• покупательскими предпочтениями по отношению к местному сервису;

• различиями в технологиях, основывающимися на разных уровнях технического развития;

• препятствиями со стороны правительств;

• потребностью в найме иностранного персонала.

Перечисленные проблемы требуют оценить возможность различных форм проникновения: лицензионной деятельности, поддержки национальных производителей, экспорта товаров, создания заводов и собственной сбытовой сети для прямой конкуренции на рынках других государств. Предметом предварительного анализа должны служить следующие направления конкуренции:

A. Широкая глобальная конкуренция, состоящая в том, чтобы конкурировать на мировом рынке, опираясь на производство полного ассортимента продукции и на большое количество заводов в разных странах.

Б. Глобальная стратегия по обслуживанию сегмента рынка, имея в виду определенный сегмент рынка в каждой из множества целевых стран.

B. Транснациональная стратегия обслуживания сегмента, при которой компания ищет существенные отличия рынков и покупателей разных стран и приходит к заключению, что единый глобальный конкурентный подход неэффективен. Используется как мультиподход, который достаточно гибок для удовлетворения специфических потребностей отдельных покупателей в определенной стране.

Г. Стратегия защищенной ниши Из-за ограничений, вводимых местным правительством, которые мешают глобальным или национальным методам конкуренции, компания разрабатывает локальную географическую стратегию, которая соответствует требованиям местного правительства. Цель -достичь конкурентных преимуществ в рамках региона для усиления автономности в условиях изменения местного рынка и требований покупателей.

Рынок в период застоя

Большинство российских промышленных предприятий, организаций транспорта, строительства занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или сбыт нерентабелен Несмотря на то что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочной прибыли или ликвидации, есть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным

Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие*

стабилизируется и(или) падает спрос/предложение на рынке, возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции,

• небольшое количество слияний и приобретений фирм крупными компаниями за счет слабой их платежеспособности и высокой концентрации производства,

• относительно стабильные цены

Учитывая перечисленные характеристики, необходимо детально проанализировать возможность следующей детализации стратегий конкуренции

1 Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка Зрелые или застойные рынки так же, как и все рынки, состоят из множества сегментов и субсегментов. Часто один или более сегментов растут быстро, несмотря на общее отсутствие роста рынка или даже его упадка Сбор и анализ отраслевой информации с целью точного определения сегментов с перспективами быстрого роста может помочь сконцентрировать усилия на наиболее перспективных направлениях деятельности и, таким образом, избежать положения жертвы стагнации Умелое применение этого подхода обеспечивает здоровый рост и увеличивающуюся прибыль за счет конкурентных преимуществ в целевых сегментах рынка.

2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции Инновации могут оживить спрос за счет создания новых важных сегментов рынка С точки зрения стратегии конкуренции успешные инновации открывают возможности неценовой конкуренции Кроме того, дифференциация, базирующаяся на успешных инновациях, имеет дополнительные преимущества - конкурентам становится сложнее и дороже копировать товары лидера.

3 Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости Когда увеличение продаж не влечет за собой рост прибыли, альтернативой является повышение маржинального дохода и эффективности возврата инвестиций за счет снижения издержек производства Пути достижения низких издержек в условиях стагнации рынка могут включать

• повышение эффективности производства путем его автоматизации и специализации;

• совершенствование технологии переработки отходов;

• использование большого числа различных каналов сбыта для снижения общих издержек реализации,

• перемещение продаж с небольших, дорогих рынков сбыта на массовые и дешевые.

Перечисленные стратегические моменты не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии товара могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилий на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам Указанные направления не являются единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении с целью конкретизации стратегии конкуренции в соответствии с возможностями компании и условиями конкурентной среды.