Роберт Блейк и Джейн Моутон

(Robert R. Blake and Jane S. Mouton)

Роберт Блейк и Джейн Моутон – соответственно Председатель и Президент Scientific Methods Inc, – организации, предоставляющей промышленности консультации по человеческому поведению. Оба – психологи, получившие образование в американских университетах. Блейк, работая в промышленности, впервые предложил «менеджерскую сетку».

Блейк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знаниям можно обучать и им можно учиться. «Менеджерская сетка» дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Сетка устанавливает ключевые принципы подхода к управлению, который широко используется. Этот подход успешно применяется в Северной Америке, в Европе, Азии; в производстве, торговле, исследовательской и проектной работе; в профсоюзах, армии, правительственных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организаций. Более того, этот подход был использован при контроле работ на исполнительных уровнях.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих работы менеджера. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям. «Внимание к...» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов, получаемых самих по себе. Это означает общий подход к управлению, руководящий действиями менеджеров, а именно: как они определяют себя по отношению к производству и по отношению к людям.

Внимание к производству не означает только физические результаты труда. Термин «производство» может относиться к количеству хороших исследовательских идей, к количеству оформленных расчетов, объему продаж, качеству предоставляемого обслуживания или принимаемых высшим руководством решений и т. д.

В подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять очень много внимания производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, это часто встречается, и обычно все это не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных факторов по осям графика позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты менеджеров, но также желаемые комбинации «внимание к ...».

Различные позиции на сетке представляют различные типичные модели поведения. Предполагается возможность изменения одновременно как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т. е. к стилю управления «управление группой» (оценка 9, 9).

9 «Управление загородным клубом» – (1, 9) «Управление группой»– (9, 9)

интересы производства подчинены производство через интеграцию

избеганию конфликтов и задачи и человеческих отношений

дружеским отношениям

“Демпфирующий маятник”– (5, 5)

6 Обеспечивается производство, но не все

“получают свое”, не все “честны и надежны”

4 “Убогое управление”– (1, 1) “Управление на основе задачи”

эыыективное производство невозможно, (9, 1) Люди рассматриваются

3 так как люди ленивы, апатичны и как машины для производства.

равнодушны. Зрелые человеческие Менеджер отвечает за планирование,

2 взаимоотношения невозможны, так как направление и контроль работы его

при таком состоянии человека починенных

1 конфликты неизбежны

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

Сетка показывает возможность всех степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления. Стиль 9, 1, или “Управление на основе задачи”, полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9, 1, – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассматриваться как результат чьей-либо ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют.

Менеджер должен “заправлять делами”, и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации.

Стиль 9, 1 позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется решением проблемы. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят “явно” индифферентными и апатичными. Мышление типа “победа-поражение” обычно отражается в развитии профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9, 1 преобладает в конкретном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль управления 1, 9, называемый “управление сельским клубом”, придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, так как “Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить пить”. Люди пользуясь поощрением и поддержкой. Их ошибки воспринимают “сквозь пальцы”, так как они делают настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются “вместе” и “неформальное общение”, совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило – “никаких дискуссий о работе во время перерывов”. Но управление в стиле “ сельского клуба” также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы “покрываются глянцем”. Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1,9 легко вырастает в квази-монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности не конкурентоспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведет к “убогому управлению”– стилю 1,1. Трудно представить длительное существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1,1 характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Также руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: “Я говорил ему, что делать – это не моя ошибка”. Они сводят к минимуму любые контакты и безучастно к любым встречным проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройства, будучи обойденными при продвижении по службе, “поставленными на запасной путь”, или годами выполняющие рутинную работу. (Аналогично предложениям Аргириса, см. Аргирис).

Менеджеры часто совершают колебания между стилями 1,9 (“загородный гольф-клуб”) и 9, 1 (“ориентация на задачу”). Они “затягивают гайки” для увеличения отдачи (Стиль 9, 1), а когда отношения между людьми начинают страдать, маятник опять возвращается в положение 1,9. В середине сетки расположен стиль 5,5 – “демпфирующий маятник”, характеризуемый смещениями вокруг золотой середины. Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих отношений.

Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения “кнута и пряника”, справедливому, но твердому. Они уверены в способности своих подчиненных достичь поставленные цели. Стиль 5, 5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличии от стиля 5,5 всех остальных стилей, стиль 9,9 – “управления группой” – показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Менеджмент в группе направлен на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения связанны с решаемой задачей. В отличие от стиля 5,5, стиль 9,9 пытается обнаружить лучшее и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувства удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле “сельского клуба”.

При этом подходе (9,9) предполагается, что сотрудники ориентированны на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично с предположениями Ликерта, см Ликерт). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, что бы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на нее свою ставку; необязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть все ясны; и, несмотря на требовательность должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться “лицом к лицу”, прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество. Стойкое улучшение формы организации и ее развитие являются целями, и вероятно, результатами стиля 9, 9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к руководству и принятию решений (см. Фидлер и Врум). Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определенные стили руководства соответствуют определенным ситуациям. Можно сказать, что при определенных обстоятельствах стиль 9,1 или 1,9 будет наиболее приемлем.

Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает неблагоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9,1 это – негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя и недостаточность роста за счет сдерживания развития подчиненных.

Стиль 9,9 всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать при руководстве в стиле 9,1 или 1,9, должен обучить их так, что бы они понимали и принимали стиль 9,9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9,9 должен применяться с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

В работе “Executive achievement” Блейк и Моутон представляют 8 учебных примеров высшего административного персонала и используют сетку для анализа ограничений в показанных примерах руководства. Многие привычки, которые ограничивают эффективность высшего менеджмента, возникли за годы несистематической работы, даже бездумной работы. Руководителей можно поощрять на то, что бы больше думали о том, как работать эффективно и как достичь собственного понимания путей изменения. За тем они будут подготовлены к изменениям в направлении стиля руководства 9,9, потому что “нижняя граница выигрыша” является достаточно значительной.

Для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9,9, за счет использования программы организационного развития из нескольких фаз. В фазе один менеджерская сетка изучается как схема для понимания поведения организации в обучении вне работы. Фаза два сосредоточена на тренинге по методам решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.

Такой же способ применения использован в фазе три, но по отношению к межгрупповой работе между отделами компании, где необходима кооперация и координация. Фаза четыре посвящена определения групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации. В пятой фазе выполняются результирующие изменения, и в фазе шесть эти изменения измеряются с целью их укрепления и определения новых целей на будущее. После выполнения оценок этой программы в качестве результатов и ее осуществления будут очевидны пути к более успешной деятельности организации и к большим достижениям в карьере отдельных менеджеров.

Библиография

Blake, R. R., Mouton, I. S., The versatile manager: a girl profile, Irwin-Dorsey, 1981.

Blake, R. R., Mouton, J. S., The managerial grid III, Gulf Publishing, 1985.

Blake, R. R., Mouton, I. S., Executive achievement: making it at the top, McGraw Hill, 1986

Эдгар Шейн

(Edgar H.Schein)

Эдгар Шейн в течение многих лет был профессором менеджмента в Слоанской Школе Менеджмента Массачусетского Технологического института. Социальный психолог по образованию в свои ранние годы в МТИ он был молодым коллегой Дугласа МакГрегора (см. МакГрегор), чья личность и работа оказали на него большое влияние. Работая в этой традиции, Шейн был влиятельным исследователем, консультантом и автором трудов по вопросам поведения организаций, в частности, индивидуальной мотивации, динамики карьеры и организационной культуры.

Анализ мотивации Шейна начался подобно анализу МакГрегора с изучения основополагающих предположений, которые менеджеры делают относительно людей, которыми управляют. Он предполагает три набора предположений, грубо расположенных в порядке их исторического появления, и добавляют четвертый, который рассматривает как более приемлемый.

1. Рационально-экономическая модель – это ментальная картина, существующая у менеджеров, которые рассматривают рабочих, как преимущественно мотивируемых экономическими стимулами умело манипулируемых организацией. Рабочий существенно пассивен, ленив, обладает нежеланием брать ответственность, таким образом, должен контролироваться менеджером. Это основа подхода Тейлора к управлению (см. Тейлор), которая была истолкована МакГрегором как теория Х. Этот подход привел к возможности индустрии массового производства, но был сломлен, когда профсоюзы набрали силу, и работа стала более сложной, требуя от работника большего, чем просто обладать «парой рук».

2.Общественная модель развивается из представлений о потребностях рабочих в идентичности через взаимоотношения с другими, особенно в рабочих группах. Нормы и влияние группы имеют больше власти над производством, чем формальные прогрессивные системы и управленческий контроль. Работа Майо и Хоторнские исследования (см. Э. Майо) имели большое воздействие на изменения управленческих идей, также, как исследования Э. Триста и его коллег в шахтах (см. Э. Трист). Применения для менеджеров описаны в работе Ликерта, рассматривающего потребность в «центрированном на работнике» управлении и управлении с групповым участием (см. Р. Ликерт).

3. Модель самоактуализации представляет собой дальнейшее развитие, в своей основе предполагающее, что обычно организации устраняют значения любой работы, которую делают сотрудники. Потребность рабочих применить свое проявление их понимания, способности и умения, таким образом, разрушается и результатом бывает отчуждение и неудовлетворенность. Исследования клинического психолога А. Маслоу оказали здесь большое влияние. Он настаивает, что «самоактулизация» (реализация чего-либо психологического потенциала) является высшей формой человеческой потребности, находящейся за пределами экономического и социального удовлетворения. Применения этого подхода были разработаны для менеджеров в теории у Д. МакГрегора, Модели II К. Аргириса (см. К. Аргирис) и обогащение работы Герцберга (см. Герцберг).

4. Комплексная модель, разработанная Шейном, утверждает, что ранние теории основаны на концепциях, которые слишком обобщены и упрощены. Человеческие потребности распределяются по многим категориям и различаются в соответствии со стадией личного развития человека и жизненных ситуаций. Таким образом, мотивы будут различаться от одного человека к другому, от одной ситуации до другой, от одного времени к другому. Стимулы могут также варьироваться по их воздействиям: деньги, например, обычно удовлетворяющие основные экономические потребности, могут также служить удовлетворению потребностей в самоактуализации в некоторых случаях. Что мотивирует миллионеров продолжать делать их второй или пятый миллион? Работники также способны осваивать новые мотивы через организационный опыт и могут отвечать на различные виды управленческих стратегий.

Наиболее важное применение для менеджеров заключается в том, что они должны быть хорошими диагностами. Они должны быть достаточно гибкими, чтобы варьировать их собственное поведение в связи с потребностью рассматривать соответствующим образом определенных сотрудников в определенных ситуациях. Им может потребоваться использование любой из экономических общественных моделей или модели самореализации. Они могут использовать «научный менеджмент» при проектировании некоторых видов работ, но позволять полную автономность групп для самоорганизации рабочих на других видах работ. Они должны, таким образом, использовать «ситуационный подход», как показано Лоуренсом и Лощем, Врумом и Фидлером, среди прочих.

Согласно Шейну, ключевой фактор, который определяет мотивацию людей в организациях – это психологический контракт. Это неписаный набор ожиданий, действующих все время между каждым членом организации и теми, кто представляют саму организацию перед этим ее членом.

Контракт включает экономические компоненты (оплату, часы работы, безопасность работы и т.д.), но он также будет включать менее явные аспекты, такие, которые рассматриваются в связи с чувством собственного достоинства, получением в некоторой степени автономии в работе, обладанием возможностью учиться и развиваться. Некоторые из наиболее сильных чувств, ведущих к забастовкам и текучке кадров, относятся к нарушению этих неявных компонентов, даже если публичные переговоры ведутся относительно заработной платы и условий труда.

Организация также имеет неявные ожидания: что сотрудники будут лояльны, будут хранить торговые секреты, будут делать все, что возможно в интересах организации и т.д. Будут ли люди работать с чувством ответственности и энтузиазмом, является результатом соответствия между двумя компонентами. С одной стороны, их собственными ожиданиями относительно того, что организация будет предоставлять в обмен: с другой стороны, ожиданиями организации о том. Что она будет получать и давать. Степень этого соответствия будет определять мотивацию людей. Степень соответствия подвержена изменениям и психологический контракт, таким образом, непрерывно оговаривается, в частности, в процессе развития карьеры человека.

«Перспективы развития карьеры», рассматриваемая Шейном, представляет собой непрерывный процесс приведения соответствия между человеком и организацией, ключ к пониманию и планированию человеческих ресурсов для организации и планирование карьеры для человека. Это соответствие особенно важно при определенных ключевых перестановках в карьере, таких, как первоначальный приход в организацию, переход с технической на управленческую работу, изменение состояния с «восхождения» на «выравнивание» и т.д.

Критическим элементом соответствия является природа якоря карьера, которым человек обладает. Это принятый самим человеком набор талантов, мотивов и отношений, основанный на действительном опыте, который развивается каждым человеком в особенности на ранних годах его организационной карьеры. Он обеспечивает растущую область стабильности внутри отношений человека, которая сцепляет интерпретацию карьеры и жизненные ситуации.

Типичные якоря карьеры, найдены Шейном при детальном продолжительном исследовании выпускников МТИ по менеджменту, включали в себя техническую компетентность, управленческую компетентность, безопасность и автономность. Якоря карьеры существенно влияют на то, как люди видят себя, свою работу и свою организацию. Например, один выпускник, используя якорь технической компетентности, до середины своей карьеры занимался только техническими задачами. Он отказался участвовать в рассмотрении вопросов продажи или высшего управления, хотя он был директором и совладельцем фирмы, в которой работал. Другой выпускник, используя в качестве якоря управленческие навыки, ушел из одной фирмы, хотя его руководители были весьма довольны его работой. Но он считал, что реально работает два часа в день, и был неудовлетворен этим.

Понимание динамики развития карьеры важно в работе Службы Планирования и Развития персонала по улучшению процесса установления соответствия между потребностями человека и организации таким образом, чтобы более эффективно переносить кризисы на ранней, средней и поздней стадии развития карьеры.

Особый аспект функционирования организации, формирующей ее общую производительность и отношение к организации со стороны сотрудников, – это ее культура. Это система основанных предположений, созданных в организации по мере обучения решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Новые члены организации заучивают эти предположения как правильный для достижения успеха образ восприятия, мышления и чувствования.

Предположения охватывают широкий круг вопросов: как одеваться, как спорить, в какой степени защищаться от власти босса, что награждается и что наказывается. Организации очень различны. Руководители играют ключевую роль в поддержании и передаче культуры. Она делает это при помощи ряда ключевых механизмов. Чему они уделяют внимание, измеряют и контролируют; как они реагируют на ряд кризисов; как они принимают на работу, продвигают, отлучают – все это посылает важные сообщения о том, какой организацией они управляют. Ключом к руководству служит управление изменением культуры.

Значительные трудности, которые почти неизбежно окружают создание эффективной организации после слияния двух компаний, обосновывают необходимость понимания природы культурных различий и того, как можно разумно управлять изменениями культуры.

Большая опасность состоит в том, что принимающая фирма будет не только внедрять свои собственные структуры и процедуры, но также свою философию, систему ценностей и стиль управления в ситуации, в которой нет интуитивного “чутья”. Так большой производитель упакованных продуктов приобрел цепь успешных ресторанов быстрого обслуживания. Они внедрили многие свои производственные процедуры управления в новых дочерних предприятиях, что привело к росту цен и уходу менеджеров ресторанов. Они были заменены менеджерами родительской компании, которые в действительности не понимали технологию и, следовательно, были неспособны эффективно использовать рыночные механизмы. Несмотря на десять лет усилий, они не смогли достичь прибыльности и были вынуждены продать рестораны, понеся значительные убытки.

Сходные проблемы возникают, когда организации выходят на новые направления производства, новые области или новые рынки. Впоследствии менеджеры часто говорят, что в корне проблем лежит культурная несовместимость, но почему-то эти факторы редко принимаются во внимание вовремя. Одна из причин состоит в том, что культура организации настолько всепроникающая, что членам организации очень сложно определить ее компоненты на их собственных местах.

Они распознают свои собственные черты только тогда, когда выступают против проблем, обусловленных различиями с другими. Шейн представляет серию диагностических процедур, которые представляют менеджерам (обычно с помощью консультанта со стороны) раскрыть культурные характерные черты своей собственной организации и, таким образом, проникнуться необходимостью совместимости с другими.

Фред Фидлер

(Fred F. Fiedler)

Фред Фидлер является профессором психологии и менеджмента в университете Вашингтона и директором группы по исследованию организаций. Свыше двух десятилетий он занимался исследованием и консультационной программой, посвященными природе эффективного лидерства, которые были проведены в широком диапазоне организаций, включая коммерческий концерны, правительственные агентства, как гражданские, так и военные, и добровольные организации.

Исследования руководства, проводимые Фидлером, сосредоточены на изучении рабочих групп, а не на организации, частью которой эта группа является. Он полагает, что те, кто назначается руководителями, имеют требуемую техническую квалификацию для работы, например, директор по разработке продукции на производственной фирме должен быть инженером; только квалифицированный работник социальной службы может стать руководителем ее отдела. Он спрашивает, а что такой поведение руководителя, которое приводит к эффективной работе группы. Эффективность определяется очень строго как то, насколько эффективно группа выполняет основную задачу, для которой она существует, например, уровень производства для менеджеров производственного отдела, стандартизированные тесты оценки успеваемости студентов для ректората учебного заведения.

Сосредоточившись на поведении руководителя, Фидлер выделяет два основных стиля руководства. Руководители, ориентированные на отношения, получают основное удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми. Их чувство собственного достоинства сильно зависит от того, как другие относятся к ним, и они чувствуют и очень заботятся о том, как чувствуют себя члены группы. Они поощряют подчиненных к участию в выдвижении идей.

С другой стороны, это руководители, которые в основном ориентированны на успешное выполнение имеющихся у них задач. Они организуют работу с ясными приказами и стандартными процедурами для подчиненных и в свою очередь чувствуют себя более комфортно, работая под четким руководством со стороны их руководителя и процедур работы. При отсутствии этого они пробуют создать требуемые условия.

Фидлер разработал оригинальную методику оценки для классификации этих двух стилей или модельной мотивации. Измерительный опросник предлагает лидерам вспомнить всех людей, с которыми они когда-либо работали, и определить одного из них, с кем было бы хуже всего работать. Затем им предлагалось оценить этого «Наименее предпочитаемого сотрудника» (НПС) по ряду характеристик. Лидеры, ориентированные на отношения – это те, кто оценил эти характеристики, несмотря на их трудности с НПС. Хотя он могут отдавать себе отчет, что их оценка не совсем объективна, но допускают, что НПС между тем был веселый, жизнерадостный и мягкий человек. Так как для них важны взаимоотношения, такой тип руководителя может пойти на уступки ради справедливого выбора решения.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, оценивают людей с точки зрения их способности внести вклад в успешное решение групповой задачи. Поэтому они оценят их НПС действительно очень низко – и это будет общая плохая оценка. Хотя НПС может быть не только неприятным и нелояльным, но также нервным, докучливым и сварливым.

Во всех своих работах Фидлер подчеркивает, что оба этих стиля руководства могут быть эффективны в соответствующих ситуациях. Так он применяет ситуационный подход к руководству и отрицает концепцию существования наилучшего стиля, применимого во всех ситуациях (см. Ликерт и МакГрегор, Блейк и Моутон). Необходимый эффективный стиль руководства будет определятся природой задачи, с которой встречается руководитель, и ситуациями в которых он работает.

В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, чем больше его о влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще будет задача его руководства. Для анализа ситуации используется три параметра:

· Отношения между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы, которые пользуются симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители с плохими отношениями. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров.

· Структура задачи. Задачи или задания, которые тщательно описаны в специальных руководствах, или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем неопределенные, туманные и неструктурированные задачи.

· Власть руководителя. Руководители, которые способны награждать и наказывать подчиненных (дисциплинарными мерами, определением зарплаты, наймом и увольнением и т.д.), имеют больше власти, и таким образом, находятся в более удобной для контроля и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

Упорядочивание управленческих ситуаций по высоким и низким значениям каждого из этих трех параметров приводит к восьмиклеточной классификации, представленной вдоль горизонтальной оси на графике. Это шкала благоприятности для руководителя.

Примером руководителя в “Октанте 1”, при наиболее благоприятной ситуации, может быть руководитель строительства моста, который лично нанимает рабочие бригады и пользуется их полной поддержкой. Техническая задача может быть сложной, но так как она структурирована и расписана, руководитель, руководитель имеет хорошие отношения и сильную власть, задача руководства простейшая и руководитель имеет большие возможности для контроля.

Напротив, примером для “Октанта 8” может быть ситуация с родителем, которому получено возглавить комитет родителей и учителей для организации досуга, чтобы каждый мог хорошо провести время. Здесь техническая задача намного проще, чем строительство моста, но задача руководства намного более сложная – так как задача очень неструктурирована (как вы определите, сумел ли каждый хорошо провести время?), родитель имеет слабую должностную силу (не может приказать комитету выполнять указания) и многие могут получить назначения где либо в другом месте (слабые отношения между руководителем и членами группы).

Между этими двумя крайними примерами находятся многие ситуации руководства (классифицируемые как “Октанты 2-8”) где одни аспекты ситуации благоприятны для руководителя, а другие – нет.

Возникает критический вопрос: какой тип руководства (ориентированный на отношения или на решение задачи) требуется для каждого из этих октантов.

На рисунке представлены:

Медианные корреляции между НПС лидера и производительностью группы.

результаты широкого ранга исследований Фидлера, основанные на многих сотнях рабочих групп и покрывающих полный диапазон октантов. Эти группы включали экипажи бомбардировщиков и танков, советы директоров, баскетбольные команды, творческие группы по решению проблем. Для всех октантов (показанных на горизонтальной оси) вертикальная ось представляет соотношение между стилем руководства и производительностью группы. Медианная корреляция выше средней линии показывает, что лидеры, мотивируемые взаимоотношениями (т. е. с высокими оценками НПС) имеют тенденцию к большей производительности, чем руководители, ориентированные на выполнение задачи (т. е. с низкими оценками НПС). Корреляция ниже средней линии показывает, что лидеры, мотивированные задачей, имеют лучшую производительность, чем лидеры, ориентированные на отношения.

Результаты представленные на графике и которые были повторены во многих дальнейших исследованиях, показывают два важных факта относительно эффективного руководства:

Руководители, ориентированные на выполнение задачи имеют тенденцию к лучшей производительности в очень благоприятных ситуациях (Октанты 1,2,3) и в очень неблагоприятных (Октанты 7,8), т. е. при корреляции намного ниже средней линии по вертикальной оси.

Руководители, ориентированные на отношения тенденцию к лучшей производительности в ситуациях промежуточных с точки зрения благоприятности. Ясно, что оба стиля руководства лучше работают при одних условиях и хуже при других. Таким образом, мы не можем говорить о слабых и хороших лидерах без изучения ситуации, в которой лидер работает.

Эффективность работы руководителя также сильно зависит от благоприятности ситуации, аналогично зависимости от стиля личности на руководящей должности. Решающим фактором является соответствие стилей руководителя и ситуации, в которой работает коллектив. Получить это соответствие руководителя и ситуации можно как за счет изменения стиля руководства, так и за счет изменения ситуации.

Фидлер считает, что изменение стиля руководства для достижения соответствия стиля ситуации нереалистично и тренинги руководителей, которые пытаются это сделать, (т. е. например, увеличить открытость или ориентированность на персонал) неэффективны, т. к. мотивационная модель стиля руководства является слишком стабильной, слишком устойчивой характеристикой личности (см. Врум – противоположная точка зрения). С точки зрения Фидлера, соответствующее обучение вместе с опытом дает руководителю больше технического знания и административных ноу-хау. Это позволяет лучше управлять и сильнее влиять на подчиненных, когда ситуация становится менее благоприятной. Но ситуационный подход показывает, что переход от менее благоприятной к более благоприятной ситуации (например, перемещение с Октанты 8 на Октанту за счет улучшения отношений между руководителем и подчиненными требует другого стиля руководства. Следовательно, несмотря на то, что обучение и опыт улучшает характеристики одного типа руководства там, где ситуация гармонировала бы со стилем, они уменьшат характеристики другого стиля, приводя к потере гармонии. Таким образом, обучение должно быть предпринято с учетом стиля руководства в отношении ситуации, иначе оно не будет давать эффекта.

Изменение ситуации, в которой работает руководитель, на другую, более соответствующую их стилю – это более приемлемый способ достижения соответствия руководства. Таким образом, мы можем увеличить благоприятность ситуации для руководителя, ориентированного на решение задачи, для того, чтобы добиться лучшего соответствия, путем введения большего количества инструкций и увеличения его власти для решения задач (Октант 4 и Октант 1). Уменьшение благоприятности ситуации ради улучшения эффективности руководства за счет лучшего соответствия не так необычно, как кажется. Менеджеры часто переходят на более сложную и трудную работу, т. к. их работа становится скучной и неинтересной. Сложность, например, может означать, что на новой работе есть люди, с которыми неудобно работать и, власть намного меньше. Но перемещение руководителя, ориентированного на отношения с Октанта 1 в Октант 6 улучшит соответствие и следовательно, эффективность руководителя.

В дальнейших работах исследовалась важность познавательной способности лидера, как дополнительного фактора, определяющего эффективность работы коллектива. Руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо работает при наличии у него высокого интеллекта лидера и поддержке окружения. Для того чтобы добиться успеха, руководители с меньшим интеллектом по отношению к членам группы должны быть ориентированны на отношения для раскрытия потенциала их подчиненных. Это ключевые рассуждения, для определения того, куда лидер должен быть назначен. В общем процветающие организации – это те, которые правильно оценивают характеристики руководителей и эффективность работы своих групп и представляют те ситуации, в каких они могут работать наилучшим образом. Хорошие руководители будут создавать ситуации, в которых их умственные возможности и стиль руководства скорее приведут к успеху.