Интеграция маркетинговых операционных функций для достижения конкурентного преимущества

Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция мар­кетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслужива­ния, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо незави­симо от того, какие критерии для достижения конкурент­ного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром) (рис.2).

На рис. 3 представлена схема взаимосвязей всех эле­ментов, которые ведут либо к обеспечению конкурент­ного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.

Рис. 2. Уровни удовлетворения клиентов сервисом

Источник.The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104.

Из схемы, приведенной на рис. 3, следует, что функ­ция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а, следо­вательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции на­правлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи пока­зывает, что, если результаты неудовлетворительны, либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изме­нить, либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необ­ходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смяг­чения и устранения негативной реакции прежде, чем кли­ент покинет систему.

Рис. З. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Mont­gomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104.

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета) и обеспече­ние постоянной связи служащих и клиентов для своевре­менного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером, и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг пред­полагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания, должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов.

Одним из методов определения степени удовлетворе­ния клиентов при обслуживании является их опрос. В хо­де опроса клиенты оценивают каждую услугу в предло­женном списке и определяют их качество по двум шка­лам – значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, сте­пень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.

1.7. Структуризация сервисных контак­тов: сервис-системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различ­ными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице(Service-System Design Matrix), изображенной на рис. 4.

Рис. 4. Сервис-системная матрица

Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, пред­полагающая физическое отделение процесса обслужива­ния от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта; реагирующая система, которая характе­ризуется присутствием клиента и незамедлительной реак­цией на его потребности. В левой части матрицы нахо­дится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффек­тивности – чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В ниж­нем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном – личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом об­служивания.

По мере повышения степени кон­такта клиента и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря кото­рым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И, наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает бо­лее эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнитель­ных продаж или услуг относительно невелики.

Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на рис. 4 эле­мент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуа­ции, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслужи­вающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки раз­влечений типа Disneyland. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслу­живания в общих чертах определен, но при этом сущест­вуют варианты либо его осуществления, либо использова­ния физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обыч­ный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разра­батываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юри­дических услуг. При этом система может быть реагирую­щей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления ус­луги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту вы­годного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

Рис.5 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент–сервисная система.

Рис. 5. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций
и технологическим инно­вациям от степени контакта клиент–сервисная система

Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимо­связь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних техноло­гий и способностью помочь клиенту, умением контакти­ровать с клиентом по телефону и навыками общения со­вершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стомато­лога-гигиениста), благодаря которым процесс обслужива­ния приобретает законченную форму. При полной инди­видуализации обслуживания персонал, как правило, дол­жен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.