Экспертная оценка конкурентного положения СГТ
| Факторы | Оценки по рынкам | ||
| СЗХ–1 | СЗХ–2 | СЗХ–3 | |
| Относительная позиция на рынке | |||
| относительная доля рынка | |||
| рост доли рынка | |||
| Относительные преимущества продукта | |||
| использование мощностей | |||
| местоположение | |||
| рентабельность | |||
| маркетинговые преимущества | |||
| охват дистрибьюторской сети | |||
| эффективность сети дистрибуции | |||
| технологические преимущества | |||
| гибкость производства | |||
| обеспечение сырьем и энергией | |||
| преданность потребителя продукции | |||
| Относительный потенциал НИОКР | |||
| потенциал научно-исследовательской деятельности | |||
| проектный потенциал | |||
| Относительная квалификация руководителей и сотрудников | |||
| квалификация руководителей | |||
| квалификация рабочих и специалистов | |||
| Конкурентное положение в СЗХ (КПСЗХ (Н)) | |||
| Общее конкурентное положение СГТ на всех рынках (КПСГТ (Н)) |
Результаты экспертной оценки обрабатываются по методике, которая приведена для определения привлекательности рынка. В таблице 19 приведен пример определения конкурентного положения гипотетической организации. На основе данных о конкурентном положении СГТ на отдельных рынках (КПСЗХ (Н)) и доли оборота СГТ на этих рынках (ДСЗХ) определяется общая оценка конкурентного положения СГТ на всех рынках (КПСГТ (Н)) по формуле:
. (2.6)
Таблица 2.19
Пример определения конкурентного положения в СЗХ
для СГТ гипотетической организации (КПСЗХ (Н))
| Позиции в конкурентной борьбе | Средние значения экспертов | Значимость фактора | Конкурентное положение |
| Относительная позиция на рынке | 0,3 | 0,6 | |
| Относительный потенциал продукта | 0,25 | 0,25 | |
| Относительный потенциал НИОКР | 0,15 | 0,15 | |
| Относительная квалификация руководителей и сотрудников | 0,3 | 0,6 | |
| Сумма | 1,6 |
Определение позиции СГТ на рынке с помощью многокритериальной матрицы МакКинзи. Результаты определения привлекательности рынков и конкурентных положений наносятся на многокритериальную матрицу МакКинзи, с помощью которой определяются позиции СГТ на рынках (рис. 2.8).
Пересечения линий привлекательности и конкурентных положений на сетке матрицы показываются в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на этом рынке, а доля СГТ в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
На многокритериальной матрице МакКинзи выделяются четыре области, которые указывают различные направления деятельности организации:
Рис. 2.8. Многокритериальная матрица МакКинзи
Область «звезды» соответствует высоким уровням привлекательности рынка и конкурентоспособности товара. Рекомендуемой стратегической ориентацией является агрессивный рост.
Область «бедных собак» характеризуется низким уровнем привлекательности и конкурентоспособности. Стратегической ориентацией может быть продолжение деятельности без инвестиций илицеленаправленного сокращения.
Область «проблем» является промежуточной. Она характеризует слабую конкурентоспособность товара, но имеет высокую привлекательность рынка. Рекомендуемой стратегией может быть селективный рост.
В области «дойных коров» ситуация обратная: товар имеет высокие конкурентные преимущества, но низкую привлекательность рынка. Организации рекомендуется проявлять низкую активность и защищать свое положение без существенных затрат.
Остальные области трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средней оценкой по всем критериям. Последний случай, наиболее часто встречающийся на практике, обычно отражает недостаточность или неточность имеющейся информации.
Точная оценка позиции СГТ на матрице МакКинзи позволяет выявить сильные и слабые стороны организации на конкретном рынке с конкретным товаром, определить запас прочности данной СГТ и, самое главное, вектор развития организации. Определив направление вектора, организация получает возможность сосредоточить свои усилия либо на повышение конкурентного положения за счет улучшения производства, НИОКР, квалификации руководящих кадров, совершенствования товара, либо воздействовать на рынок с целью повышения привлекательности товара путем рекламы, улучшения маркетинга, технологии, послепродажного обслуживания или комбинации этих способов.
Девятиклеточная матрица МакКинзи «привлекательность / позиция в конкуренции» имеет три достоинства. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая / низкая» и «сильная / слабая». Во-вторых, использует более широкий набор стратегически значимых переменных. В-третьих, указывает направления движения ресурсов организации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум на что может дать ответ матрица МакКинзи, на какую стратегию организация может ориентироваться в целом: наступательную, оборонительную или сокращения. Другим недостатком матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые могут стать победителями – «звездами», т. к. неизвестно, в какой стадии жизненного цикла развития товара находится отрасль.