Вопрос 2: виды организационных структур

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы: простая линейная функциональная; дивизионная (продуктовая; региональная; проектная); матричная; адаптивная; органическая; конгломератная и др. В настоящей лекции рассмотрим первые три как базовые. Функциональный дизайн: когда задачи определяют структуру? Этот тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков. К недостаткам можно отнести то, что: такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем; сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям; менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений; такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

. Простой функциональный дизайн .По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений. В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие. К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация). Как вы успели заметить, функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную. С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д. При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом. Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру.

Дивизионный дизайн В такой структуре существует ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками.

Организации переходят к матричной структуре чаще всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии. . Типичный пример матричного дизайна. Преимущества матричной структуры Гибкость. Полное использование специалистов. Легкое переключение функций специалистов. Быстрая реакция на внешние изменения. Стимулируется коммуникация между менеджерами. Высокий уровень необходимой кооперации

Противоречия в структуре Как и во всем, в этом мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам относятся: стресс при двойном подчинении; опасность преобладания одной из систем помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе. Хотелось бы представить некоторые из них. Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются: специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации; недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются); недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы); недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот) автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить); делегирование против централизации; множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты); сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось). Другая группа противоречий - это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие из вас их узнают.