Анализ возникающих у организации проблем

Заключительным этапом оценки действующей стратегии является четкое осознание стратегических проблем, с которыми сталкивается менеджмент организации при ее реализации. Задачей этого этапа является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при продолжении действующей или формировании новой стратегии развития организации. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные на предыдущих этапах. Без четкого выяснения проблем, без их осознания они не могут приступить к разработке стратегии, которая должна содержать ответ по решению всех возникающих проблем по обеспечению конкурентного преимущества организации в долгосрочной перспективе. Заключительный этап оценки интегрирует результаты предыдущих этапов и должен дать ответ на следующие вопросы:

· Насколько приемлема для дальнейшей реализации действующая стратегия организации с учетом влияния движущих сил в отрасли?

· Соответствует ли она ключевым факторам успеха отрасли в будущем?

· Имеет ли действующая стратегия хорошую защиту против пяти конкурентных сил в отрасли, которые могут усилиться в будущем?

· Может ли сегодняшняя стратегия защитить организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· Имеет ли организация конкурентные преимущества или ей нужно еще их создать?

· Где и как могут оказать влияние на конкурентное положение организации стратегические действия конкурентов?

· Каковы сильные и слабые стороны действующей стратегии?

· Какие нужны дополнительные действия для снижения издержек, извлечения выгоды из существующих возможностей, усиления конкурентного положения организации?

Ответы на эти вопросы покажут возможности продолжения действующей стратегии путем незначительных ее изменений или необходимость разработки новой стратегии развития организации, обучения сотрудников.

Анализ стратегического управления в российских организациях показывает, что им присущи следующие недостатки, которые можно разделить на две группы[49].

1. В организациях не проводилась разработка миссии, видения, корпоративных ценностей, стратегии и детализирующих ее целей. Эти процессы топ-менеджеры считают второстепенными по сравнению с решением текущих проблем. Персонал организации представляет собой группу людей, работающих на одном пространстве и взаимодействующих по мере необходимости в ходе выполнения своих должностных обязанностей. В то время как при стратегическом управлении персонал – это команда, сплоченная общими ценностями и стремящаяся к достижению общих целей.

2. Перечисленные выше базовые элементы стратегического управления в организациях установлены, но разработанная стратегия не реализуется, а только задекларирована и не имеет никакого отношения к действующей системе управления, как и к реализуемым организацией проектам. Между тем многие специалисты в области менеджмента подчеркивают, что работа по практической реализации стратегии гораздо важнее, чем качество ее разработки. Так, Р. Каплан и Д. Нортон указывают, что «в 70 % настоящая проблема – это не плохая стратегия, но... плохое ее воплощение»[50].

Стратегия оказывается оторванной от текущей деятельности, если в организациях не были проведены следующие работы:

· не выявлены причинно-следственные связи между стратегическими целями, относящимся к разным уровням целей и разным стратегическим перспективам;

· количественно не установлены стратегические цели по ключевым видам деятельности;

· не определена персональная ответственность за достижение каждой цели;

· не выявлены бизнес-процессы, выполнение которых позволяет приблизиться к достижению каждой из стратегических целей;

· стратегические цели и ключевые показатели деятельности не сбалансированы с показателями работы подразделений, выполняющих бизнес-процессы;

· не дается перечень проектов и их технико-экономи­чес­ких параметров, реализация которых необходима для совершенствования бизнес-процессов и достижения стратегических целей;

· не устанавливаются бюджеты организации по стратегически важным процессам и проектам работ;

· стратегические цели и стратегии их достижения не доведены до всех сотрудников организации.

2.2.5. Конкурентные стратегии
узкоспециализированных организаций

Менеджеры разрабатывают стратегии с целью определить, в каком направлении будет развиваться организация, чтобы, опережая конкурентов, привлечь покупателей, завоевать их доверие, достичь конкурентного преимущества и удерживать его в течение длительного времени, принимая обоснованные решения при выборе способа действий. Все менеджеры организации принимают участие в разработке и реализации стратегии. В результате выстраивается стратегическая пирамида.

В зависимости от степени специализации организаций стратегическая пирамида выглядит по-разному. Для ее характеристики все организации разделим на два вида:

1) диверсифицированные или многопрофильные организации, работающие в разных отраслях и превращающиеся в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты;

2) узкоспециализированные организации, работающие или желающие работать только в рамках одной отрасли, производящей стандартизированную или дифференцированную продукцию.

В диверсифицированных организациях стратегическая пирамида разрабатывается на четырех различных организационных уровнях.

На первом уровне разрабатывается корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия разрабатывается для организации и сфер ее деятельности в целом. В ней принимают решения о приобретениях, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных видов бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами деятельности, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Функции главного постановщика целей и задач развития организации, разработчика стратегии и определения путей ее достижения для всей организации выполняет исполнительный директор (генеральный директор, директор, президент). Решения по предложениям исполнительного директора обычно принимаются советом директоров компании. Исполнительный директор несет ответственность:

· за разработку, руководство и реализацию стратегического плана развития организации;

· создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем корпоративных видов деятельности;

· приобретение других организаций, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности слабых хозяйственных подразделений,

· достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

· установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

На втором уровне разрабатывается деловая стратегия для каждой сферы деятельности или вида бизнеса организации. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане; ее основная цель – повышение конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации в целом. Разработкой и реализацией деловой стратегии занимаются директора / руководители хозяйственных подразделений каждой сферы деятельности или бизнеса организации. Решения по предложениям директоров / руководителей хозяйственных подразделений обычно принимаются руководством компании или советом директоров компании. Директора / руководители хозяйственных подразделений несут ответственность:

· за разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

· формирование механизма реагирования на внешние изменения;

· объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

· решение специфических вопросов и проблем.

На третьем уровне разрабатывается функциональная стратегия для каждой деловой стратегии – сферы деятельности организации (каждая сфера деятельности или вид бизнеса организации имеет функции: производства, маркетинга, финансов, управления человеческими ресурсами, ниокр, по которым разрабатываются функциональные стратегии). Разработкой и реализацией функциональной стратегии занимаются руководители среднего звена – функциональных подразделений. Решения по предложениям руководителей функциональных подразделений принимаются руководителями деловых или хозяйственных подразделений. Руководители функциональных подразделений несут ответственность:

· за действия по поддержке деловой стратегии хозяйственного подразделения и достижение целей подразделения;

· за обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

На четвертом уровне разрабатывается операционная (более узкая) стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных подразделений: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений. Разработкой и реализацией операционных стратегий занимаются руководители на местах. Решения по предложениям руководителей на местах принимают руководители функциональных служб и других отделов. Руководители на местах несут ответственность за действия по решению вопросов и проблем, связанных с достижением целей функционального подразделения.

В узкоспециализированных (отраслевых) организациях отсутствует корпоративный уровень и выделяются только три уровня разработки и принятия решений по стратегическим направлениям:

· деловая стратегия,

· функциональная стратегия,

· операционная стратегия.

В результате второй уровень стратегии диверсифицированных или многопрофильных организаций – деловая стратегия в узкоспециализированных (отраслевых) организациях становится уже первым или высшим уровнем, третий уровень – функциональный становится вторым или средним уровнем, четвертый уровень – операционный становится третьим или низшим уровнем. От изменения места в пирамиде содержание стратегий у них не меняется. Только разработчиком и исполнителем деловой стратегии на первом уровне управления становится исполнительный директор (генеральный директор, директор, президент)узкоспециализированной организации.

Виды конкурентных стратегий
узкоспециализированных организаций

Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, конкурентными условиями, культурой и другими чертами, которые делают ее непохожей на другую организацию. Поэтому нет точных копий стратегии одной организации другой. В зависимости от специфических условий внешней и внутренней среды организации и конкретных ситуаций возникает множество вариантов стратегий. Их столько, сколько конкурирующих организаций, поскольку каждая из них выбирает собственную стратегию развития. Если отбросить отдельные нюансы и поверхностные различия стратегий отдельных организаций, можно выделить их общее сходство.

Для организации, занятой лишь одним видом деятельности, или для узкоспециализированной организации, работающей только в одной отрасли, можно выделить пять видов стратегий, обеспечивающих ей конкурентное преимущество: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия фокусирования дифференцированной продукции на рыночной нише, стратегия фокусирования низких издержек на рыночной нише, стратегия оптимальных издержек.

1. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам позволяет организации осуществлять ценовую конкуренцию, привлечь к себе покупателей, чувствительных к цене, и создать конкурентное преимущество. Она может применяться когда: организация производит стандартизированную продукцию и существует очень мало способов достижения дифференциации товара, большинство покупателей используют товар одинаково, затраты покупателя на переключение товара одной организации на другой низки, покупателей много и они имеют значительное влияние на уровень цен. Чтобы стать лидером по издержкам, организация должна:

· контролировать значительную долю рынка;

· иметь доступ к источникам дешевого сырья;

· иметь низкую цену и высокую производительность труда;

· располагать уникальным оборудованием;

· иметь преимущества местоположения; а также

· достигать минимальных издержек по всем видам основной и вспомогательной деятельности;

· обеспечивать эффекты масштаба производства, кривой обучения и опыта;

· использовать выгоды вертикальной интеграции (вверх и вниз) и вынесения за пределы организации видов деятельности с более высокими издержками производства;

· быть опытнее, чем конкуренты, в контроле издержек, иметь высокую управленческую культуру, уметь находить пути непрерывного снижения затрат по всей цепочке ценностей, иметь отлаженные каналы сбыта;

· иметь инвестиции в современное оборудование, на замену устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок;

· заниматься непрерывным совершенствованием технологии производства.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам. Являясь лидером в издержках, организация получает определенные выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции по М. Портеру:

· может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

· лучше защищена от диктата крупных поставщиков, если главным источником низких издержек является внутренняя эффективность;

· крупные покупатели не всегда способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) организаций в отрасли;

· способность диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в отрасль новых организаций и товаров-заменителей.

Риски стратегии лидерства по издержкам. Рисками стратегии являются:

· конкуренты могут перенять методы снижения издержек производства;

· серьезные технологические новшества могут устранить конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

· концентрация на издержках может ослабить возможность своевременного обнаружения изменений требований рынка;

· непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.