Многомерная структура управления

В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель проекта, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только своему единоличному начальнику – руководителю своего функционального подразделения.

Руководитель проекта имеет бюджет на проведение проекта, согласовывает с руководителями функциональных подразделений объемы, стоимость и сроки проведения работ (фактически договор), проводит контроль работ, приемку работ, оплату работ функциональных подразделений. При этом он не имеет права вмешательства в оперативную деятельность функциональных подразделений. Он имеет только экономические рычаги. При дальнейшем развитии, и руководители проектов, и функциональные подразделения могут получать право выхода на внешний рынок. Руководитель проекта может заказывать часть работ на стороне, а руководитель функционального подразделения – выполнять отдельные работы по заказу сторонних организаций.

Рисунок 11 - Многомерная организационная структура компании (Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи)

Достоинства многомерной структуры

· Препятствует развитию бюрократии;

· Позволяет повысить гибкость организации и её способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий.

· Порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она государственной или частной (от формы собственности), коммерческой или некоммерческой (от целей деятельности), что повышает её способности реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.

· Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль над деятельностью подразделений.

· Организация нацелена на цели, а не на средства.

· Может быть оценена работа исполнительного органа во всех аспектах его проявления.

Недостатки.

· Не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, она лишь облегчает применение новых идей, способствующих её совершению.

· Не является единственным способом повышения гибкости организации и её чувствительности к изменениям условий.

-3-

Необходимость совершенствования структур управления на предприятиях АПК обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

К внутренним факторам относятся специализация хозяйства, размеры производства и его концентрация, техническая оснащённость производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации и пр.

Внешнее воздействие может быть прямым или косвенным.

Прямое влияние оказывают поставщики, потребители продукции и услуг, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты, профсоюзы.

Косвенное воздействие – влияние экономики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.

При формировании структуры управления необходимо выдержать ряд требований:

1 Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления.

2 Оперативность управления должна сочетаться с надёжностью функционирования.

3 В любой структуре должны соблюдаться ограничения по нормам управляемости. Большинство отечественных и зарубежных специалистов в области управления считают оптимальным числом подчинённых для руководителя в пределах 5-8 человек, а на уровне бригадиров – 3-х человек в зависимости от типа выполняемых работ.

4 Необходимо создать благоприятные условия для быстрого внедрения достижений науки и передового опыта, чёткой работы вспомогательных и обслуживающих подразделений, бесперебойного материально-технического снабжения и реализации продукции, высокого уровня экономической работы.

5 Нужно создать условия для подготовки руководителей и их профессионального роста.

6 Структура управления должна обеспечивать экономичность аппарата управления, т.е. нужный эффект должен соблюдаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Оценка эффективности работы управленцев:

1) Экономическая результативность управленческой деятельности:

а) К_эф = Д : З_п

где Д – годовой доход;

З_п – издержки на производство и реализацию продукции, тыс.р.

б) Выход валовой продукции, тыс.р.:

- на 100 га с.-х. угодий;

- на 1 работника управления.

в) Прибыль (убыток), тыс.р.:

- на 100 га с.-х. угодий;

- на 1 работника управления.

2) Затратность (экономичность) аппарата управления:

а) К_зу = З_у : З_п,

где З_у –годовые расходы на управление;

З_п – издержки на производство и реализацию продукции, тыс.р.

б) Удельный вес з/п работников управления в общем фонде з/п, %.

в) Удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости продукции,%.

3) Эффективность управления:

а) К_эу = П : Ч_у,

где П – прибыль,

Ч_у – численность аппарата управления.

б) Произведено валовой продукции:

- на 1 чел./день, отработанный управленцами, р.;

- на 1 р. затрат в управлении, р.

в) Приходится работников на 1 работника управления, чел.

Работа по совершенствованию структуры управления на предприятии проводится в следующем порядке:

· Анализ факторов, влияющих на организационное устройство и структуру управления предприятием;

· Определение степени соответствия фактических размеров подразделений оптимальным для данной зоны;

· Изучение сложившейся организационной линейной и функциональной систем соподчинения;

· Изучение характера межотраслевых связей, численности работников управления, соответствие нормам нагрузки и фактору управляемости;

· Анализ материалов хронографических наблюдений за работниками аппарата управления, степень их загруженности, характер выполняемых работ;

· Изучение фактического распределения должностных обязанностей, возможность совмещения должностей и профессий;

· Изучение возможности образования на предприятиях новых структурных подразделений и служб в связи с изменениями потребностей рынка;

· Проектирование схемы организационного устройства предприятия и структуры управления;

· Разработка проектов положений о внутрихозяйственных подразделениях и должностные инструкции работников управления;

· Расчёт показатели экономической эффективности совершенствования организационной структуры хозяйства и структуры управления;

· Обсуждение и утверждение проектов перечисленных выше документов;

· Разработка системы мероприятий по реализации утверждённых проектов.

Показатели эффективности совершенствования структуры управления:

1 Общие:

а) Выход валовой продукции:

- на 100 га с.-х. угодий, тыс.р.

- на чел.-д., затраченный в производстве, р.

б) Прибыль на 100 га с.-х. угодий, тыс.р.

2 Экономичность аппарата управления:

а) удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде заработной платы, %

б) удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости продукции, %

3 Производительность управленческого труда:

Произведено валовой продукции, р.:

- на чел.-дн., затраченный в управлении;

- на 1 р. затрат труда и средств в управлении.

4 Организованность структуры управления:

а) Число ступеней в структуре управления;

б) Число подчинённых:

- у директора;

- у руководителей промежуточной ступени (управляющих отделениями, начальников цехов);

в) Нагрузка бригадиров, человек;

- в растениеводстве;

- в животноводстве;

г) Укомплектованность аппарата управления, %.