Тема 7. Цель в стратегическом управлении
В менеджменте функция целеустремление является функцией планирования, в процессе реализации которой определяются цели и способы их достижения. Однако, цель не может отождествляться с планом или прогнозом (рис. 7.1 ). Прогноз определяет направление развития, цель – наиболее приемлемое состояние системы в рамках «ступеньки» движения к ним. Цель требует всесторонней ясной оценки будущего состояния предприятия, для которой она разрабатывается и должна давать законченное и комплексное представление о будущем состоянии системы.
Установление цели представляет собой:
- начало любого управленческого влияния или действия, основное содержание планов;
- основа построения критериев, стандартов, нормативов, которые используются для оценки деятельности предприятия в целом, отдельных ее систем, работ и исполнителей;
- одна из основных составных, которая применяется для выявления проблем;
- общий, предварительный вариант решения, которые предоставляет источники и «поле решений», а также их содержание в их обобщенном виде;
- сокращение организационно-практической деятельности, поскольку уведомление цели помогает сгруппировать персонал и мотивировать его на достижение цели.
Функции целей, которые влияют на роль, можно сформировать так:
· оправдывают существование, законность организации;
· регулируют поведение организации и ее членов;
· способствуют распределению ответственности между сотрудниками подразделений;
· снижают неопределенность, способствуют приспособления к обществу;
· обеспечивают основу для конструкторской организации и взаимодействий между отдельными ее подсистемами.
Рис. 7.1 Схема цикла управления предприятием
Содержание цели можно проиллюстрировать с помощью нескольких характеристик (рис. 7.2)
Закономерное Случайное
Желаемое
Рис. 7.2 Характеристика групп факторов, которые определяют цель управления
Определение темы в управлении – это логико-аналитический и экономический процесс, который должен способствовать к научным способам, способствующие вырабатыванию характеристик общей цели.
|
|
 |
Рис. 7.3 Роль субъективного восприятия ситуации в определенной цели
Цель – представляет собой объективно-субъективную категорию, которая требует к фирме со стороны конкурентного состояния экономической системы и ее отдельных окружений, так и субъективных представлений руководителей о целях развития фирма (рис. 7.3)
Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям:
1) реальность, конкретность, достижимость - это означает, что целью не может быть только достижение желаемого состояния объекта, абстракция и благозвучная банальность;
2) требовательность, ориентирование на высокий результат, успех – это означает то, что в целях должны существовать стимулирующие факторы, которые направляет исполнителей на успех, приложить дополнительные усилия и использовать весь производственный потенциал предприятия;
3) научная обоснованность, согласованность – это означает, что в цели должны быть учтены объективнее законы развития среды и объекта управления, сбалансированные объективные и субъективные элементы целеобразования, а все цели, которые положены в основу развития организации, необходимо рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии;
4) измеримость – это означает, что цель должна быть представлена количественно или другим способом для оценки степени ее достижения, что очень важно в процессе формирования плановых документов, стандартов действий или работ, нормативов и т.д.
5) однозначность для восприятия – это означает, что рассматривая цель как общий вариант решения, исполнители должны понимать необходимость и целесообразность своей работы, тогда они смогут укрепить более досконально варианты достижения цели;
6) гибкость – возможность и необходимость внесения коррективов в содержании цели и структура цели организации под влиянием изменений в среде;
7) приемлемость – необходимость учитывать обычаи, потребности, желания, традиции и ценности, которые сложились в обществе;
8) отображение содержания деятельности – это означает, что процесс целеобразования задает предприятиям в целом, а также их отдельным подразделениям определенное содержание и порядок действий, которые должны способствовать достижению целей.
Установление целей в общем виде предусматривают прохождение четырех обязательных этапов:
1. Выявление и анализ тенденций, которые можно наблюдать в окружении;
2. Установление общей цели организации;
3. Построение иерархии целей («дерево целей»);
4. Установление индивидуальных целей и задач, как инструмента обеспечения их выполнения.
Генеральная цель предприятия (ГЦП) или организации трактуется ее долгосрочной направленностью и ориентации на конкретный тип деятельности; в рыночной экономике трактуется как миссия.
Миссия – целя, к которой стремится предприятие.
Миссия тесно связана с такими категориями, как «видение» развития фирмы, «философия существования фирмы».
«Видение» - взгляд высшего руководства предприятия на то, какой может или должна быть организация (предприятие) при наилучшем стечении обстоятельств.
«Видение» тесно связано с философией функционирования предприятия.
«Философия функционирования предприятия – это интегрированная часть управления, которое дает возможность осознать будущее, руководствуясь существующей и желаемой позицией, способом жизни предприятия, которое является основными наставлениями процесса мышления, интеллектуальных работ, которые обуславливают процессы, процедуры, технологию и содержание решений.
Миссия может быть обоснованна и определена только при условии четкого представления о продукции или услуги, которая должна реализовываться на конкретном сегменте рынка, по организационно-технические возможности изготовления конкурентоспособного продукта, про существование общественной ответственности фирмы, которая рядом с идеей самоопределения и формирования не повторного положительного имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях.
Миссия, как правило, является неким короткой фразой, которая хорошо запоминается.
Все цели устанавливаются на основе миссии, преимуществ высшего руководства, позиций, которые организация или предприятие имеют во внешней среде, и других факторов, которые отображают желаемое состояние предприятия, которые необходимо достичь с помощью использования ее потенциала.
Существует достаточно много классификационных групп, которые определяют цели управления, некоторые из них это:
ü по направленности действий цели – внешние и внутренние;
ü по направлениям деятельности на предприятии – экономические, технико-технологические, социальные, экологические;
ü по возможностям их полного осуществления – «цели создания» (какого-нибудь материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе);
ü по охвату уровня управления – цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;
ü по временным характеристикам – кратко-, средне-, долгосрочные;
ü по соответственно направленные на виды деятельности – стратегические, тактические, оперативные;
ü по степени обновления – цели поддержки существующего уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и целевое обновление;
ü по влиянию на отдельные элементы предприятия – производственные и управленческие; последние, в свою очередь можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставки, кадровые и т.д.);
ü по характерам действия – цели функционирования и цели развития;
ü по приоритетам – основные, побочные, поддерживающие;
ü по измерению – количественные и качественные.
Стратегические цели – указывают на специфические результаты деятельности, которые организация планирует достичь, а также конкурентную позицию, которую она планирует занять на рынках для своей продукции.
Долгосрочные цели – точно определяют желаемые результаты и рыночную позицию с учетом достигнутого уровня развития на текущий момент.
Краткосрочные цели – точно определяют наиболее важные конкретные организационные цели и рыночную позицию, которую организация желает занять, учитывая долгосрочные цели организации.
Существуют еще два классифицированные типа целей:
а) прямые:
-рост прибыльности деятельности;
-справедливое вознаграждение персонала;
-выполнение социальных обязательств;
-удовлетворение спроса потребителей;
-создание конкурентных преимуществ;
-завоевание рынка.
б) обеспечивающие (поддерживающие):
-«выживание» в конкурентной борьбе;
-новые виды продукции и технологии;
-профессионализм и компетентность персонала, что обеспечивает гибкость и уровень управления в условия конкурентной борьбы;
-уровень и условия производства.
Система целей предприятия имеет достаточно сложную структуру. Во-первых, цели предприятия имеют различные направления. Например, существуют внешне направленные (завоевание рынка) и внутренне направленные цели 9усовершенствование системы мотивации труда).
Однако, достаточно сложная классификация не дает возможности охарактеризовать полную взаимосвязь и взаимозависимость целей, которые помогают наладить эффективную работу для их достижения. Поэтому, кроме наличия различных целей на предприятии необходимо проследить их взаимодействие.
Для достижения генеральной цели необходимо привести ее содержание к каждому уровню и исполнителю на предприятии, определить участие каждого из работников в стратегических успехах предприятия в общем. Это можно обеспечить с помощью декомпозиции целей и задач, то есть построение «дерева целей», в котором устанавливают конкретные цели, измеряя задачи, которые лежат в основе конкретных работ.
«Дерево целей» - наглядное графическое изображение подчиненности и взаимозависимости целей, которая демонстрирует распределение генеральной цели или миссии на подцели, задания и отдельные действия.
«Дерево целей» можно определить, как «целевой каркас» предприятия, явления или деятельности. Общий вид «дерева целей» показано на рис. 7.4.
| |
| |
| |
| |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 | |||||
| |  | ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели III уровня
Рис. 7.4 «Дерево целей» предприятия
Основная идея, которая относится к построению «дерева целей» является декомпозиция.
Декомпозиция – это метод раскрытия структуры системы, при которой по одному из признаков ее подразделяют на отдельные составные.
Основное правило построения «дерева целей» - это «полнота редукции».
«Полнота редукции» - представляет собой процесс приведения сложного явления, процесса или системы к более простым составным.
«Дерево целей» строится на основе координации целей, которая может быть:
- вертикальной координацией целей – дает возможность согласовывать не связанные между собой направления деятельности и формировать конкурентные преимущества всего предприятия.;
- горизонтальная координация – обеспечивает более эффективное использование производственного процесса (например, квалифицированных кадров, которые работают в различных подразделениях, разные виды ресурсов, производственных мощностей для большей загруженности с целью создания условий для снижения расходов и т.д.);
- метод дезагрегации целей – применяется для формализованных целей, которые наиболее часто характеризует реально существующие объекты, или те, которые создаются;
Стратегические цели связаны с :
- реализация направлений деятельности в привлекательных отраслях, их комбинацией;
- конкурентным положением на рынке и направленностям его потребителей и общества:
- инвестиционная деятельность внешних инвесторов, положением, которое предприятие желает занять на финансовом рынке;
- внутренним особенностям и возможностям предприятия обеспечить реализацию внешне направленных целей.
Тема 8. Сущность стратегического планирования.
Формирование стратегии рассматривается как один из существенных компонентов системы стратегического управления и предусматривает определение особенности процесса создания отдельных стратегий и «стратегического набора». Учитывая, что стратегия – это способ достижения результата, сформулированного в форме цели, можно утверждать, что формулирование стратегии является процессом, в процессе которого руководители устанавливают миссию, формируют систему целей, выбирают стратегии, а также определяют все составные процесса стратегического управления.
В зависимости от степени осведомления целей, задач, необходимых результатов деятельности предприятия, а также знаний, которые относятся к спецификации функционирования объекта управления можно выделить несколько способов (методов) установления стратегии (рис. 8.1).
Б
 |
Знания логики Полные
предприятия определения
в отрасли,
структура
производства,
логико-причинные
связи
Неполные
определения
Б
Не определенные из-за Определены,
отсутствия согласия базируются на согласии
А А
Цели, задачи, желанные результаты
развития предприятия
Рис. 8.1 Методы установления стратегий
Весь А-А характеризует ответы на вопросы «Что нужно было бы сделать?»;
Весь Б-Б – «Как именно нужно было действовать?».
Каждый из определенных подходов имеет особенности: I – ситуация, когда заранее известно, что и как необходимо сделать, но есть предчувствие необходимых изменений. При таких условиях существенную роль играют опыт и знание руководства; II – ситуация, когда известно, что делать, но не известно как. Тут, применяется метод «проб и ошибок, экспериментов», который требует участия высококвалифицированных экспертов; III – в оценке ситуации, определенные направления развития не имеют общего согласия, но в наличии – владение научно-методическими и прикладными инструментами достижения целей. Основное внимание необходимо уделять достижению согласия; IV – для оценки ситуации, определения целей и способов их достижения, применяется весь инструментарий ЕММ, системного анализа, планирования, поддержки, контроля и т.д. предусматривается привлечение специалистов различной специальности, проработка конкретных процедур и взаимоотношений.
Каждый из этих подходов применяется в зависимости от ситуации и уровня подготовленности руководства предприятия к стратегической деятельности, и способствует формированию более или менее обоснованной стратегии.
На возможности использования различных подходов, относительно разработки стратегии настаивал Г. Минцберг, он описывает 3 основных модели:
1. «плановая» - стратегия разрабатывается, используется и оценивается в плановом режиме с привлечением специального штата высококвалифицированных специалистов, которые с помощью различных моделей и методов определяют возможные результаты и находят наиболее эффективные пути достижения цели;
2. «предпринимательскую» - используют более неформальные методы построения стратегии, которая базируется на персональном опыте руководителя-предпринимателя, которое учитывается в будущих планах, проектах, программах;
3. «учение на опыте» - используется в условиях нестабильного общества; главное здесь – учитывание внешних импульсов и возможности пересмотрение установленных стратегий;
Одними из основных условий предпосылки перехода к стратегическому планированию является:
- необходимость реакции на изменения условий функционирования предприятия;
- наличие ярко выраженных конкурентных преимуществ и необходимость их поддержки;
- наличие доступной информации для изучения сильных и слабых сторон предприятия, внешней среды и условий конкуренции;
- усиление инновационных процессов, генерация и быстрое освоение предприятиями новых идей.
Стратегическое планирование – это систематизированные и боле или менее формализованные усилия всего предприятия, направленные на разработку и организацию выполнения стратегических планов, проектов, программ. В свою очередь, разработка планов как специфический вид деятельности – последовательный интеграционный процесс, который складывается из нескольких взаимосвязанных этапов:
- установление цели;
- определение стратегии («стратегического набора») и средств по их реализации;
- предусмотрение последовательности действий в рамках достаточно продолжительного времени и закреплении их в планах, проектах, программах различного типа;
- организация использования плановых заданий;
- учет, контроль и анализ их использования.
Цель стратегического управления – установить определенный порядок действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного предприятия.
Реализация цели стратегического планирования возможна, если она соответствует таким основным требованиям:
1) целенаправленность и целереализация – все способы и пути их осуществления , предусмотрены в системе стратегического планирования, направленные на установление и достижение цели;
2) благотворительность, альтернативность и селективность – реакция на среду, которая изменяется, путем перехода на заранее обоснованные и определенные альтернативы;
3) глобальность, систематичность, комплексность и сбалансированность – ориентирование на охват отдельными стратегиями всех аспектов деятельности объекта и взаимосвязь между ними;
4) наследственность и постепенность – стратегические изменения внедрятся в определенном порядке с учетом достигнутых результатов и специфических особенностей процессов и явлений;
5) непрерывность – стратегическая деятельность является сложным процессом, остановка которого поворачивает предприятие на исходную позицию;
6) научное и методичное обоснование – использование распространенных научно- методических подходов помогает разработать реальные планы;
7) реальность достижения – учитывая особенности функционирования объекта, относительно которого разрабатываются стратегические планы;
8) количественная и качественная определенность - планирование должно дать определенные ориентиры, которые отображают роль контрольных точек;
9) долгосрочность средств – ориентирование на развязанные сложных проблем, которые существуют в долгосрочной перспективе.
К барьерамстратегического планирования относится:
- негативный опыт;
- неразвитость теории и методов планирования;
- общество;
- нежелание устанавливать цели и разрабатывать стратегии;
- сопротивление изменениям;
- ограничения;
- время и деньги.
Преодоление барьеров модно рассмотреть как:
- начало процесса преодоление барьера;
- определение существования ограничений;
- установление эффективных связей;
- участие всех подсистем предприятия в планировании4
- проверка и усовершенствование;
- разработка альтернативных планов.
К наиболее распространенным моделям стратегического планирования относят:
1) на основе «стратегического пробела» - «поле стратегических решений», которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы превратить имеющиеся тенденции в необходимом направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия. Этот подход делает акцент на приведение в соответствие «того, что можно» с «тем, что необходимо достигнуть».
2) учитывая рыночные преимущества – эта модель связана с использованием SWOT – анализа;
3) ориентированная на создание и поддержку конкурентоспособных предприятий – использует боле широкий спектр стратегических средств по сравнению с моделью, ориентированную на «стратегические пробелы», но иногда достаточно поводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя из границ системы «продукт-рынок»; модель ориентирована на конкурентоспособность, играет большую роль в развитии международных связей, когда конкуренция выходит за пределы одной страны;
4) ориентирована на создание положительного имиджа - вариант инвестирования в обеспечении долгосрочного функционирования, поскольку предприятие с надежной репутацией имеют лояльных потребителей, долгосрочных партнеров, широкий доступ к инвестициям и кредитам и т.д. Модель ориентирована на создание положительного имиджа, могут использовать много предприятий, т.к. в ней отображено расширенную концепцию социальной ответственности бизнеса перед обществом, социально-ориентированную философию существования компании.
5) учитывает размеры предприятий - необходимость всестороннего обоснования планов обусловлена ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже до банкротства. Системное эффективное стратегическое планирование требует формирования и эффективного использования специфичной организационной системы, в которой предусматривается существование ответственных лиц, которые осуществляют отдельные работы и разработки и выполнение различных стратегических планов.
Проанализировав, вышеуказанные модели, следует отметить единую философию стратегического планирования – активная адаптация к среде и обществу – к потребностям.