Стадия предпринимательства

Первоначально организация мала, она относится к категории малого бизнеса. В ней отсутствует бюрократия, и все держится на одном человеке. Структура и контроль определяются ее основателем. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара. Основатели организации по своей природе – предприниматели. Всю свою энергию они направляют на производство и сбыт. Рабочий день длится долго. У них нет «отдела кадров» и они настолько малы, что не могут содержать специального работника, занимающегося управлением человеческими ресурсами. Контроль осуществляется путем личного контакта и наблюдения хозяев за работой сотрудников организации. Они часто с ними ежедневно обедают, могут делиться информацией и переживаниями, связанными с предприятием. Возможности создания действительно непосредственного, личного и тесного контакта владельцев и сотрудников дает малым организациям преимущества, которые не могут иметь крупные предприятия с развитой структурой управления человеческими ресурсами. Контакты сотрудников являются источником движущих сил всех программ развития малых организаций. Как утверждают эксперты по вопросам управления, динамический успех многих небольших коммерческих организаций часто непосредственно является результатом таких хороших контактов[107]. Они имеют большую гибкость и легче могут приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям внешней среды. В то же время небольшая организация, имеющая лишь одного руководителя, принимающего все решения, находится в очень уязвимом положении. Сотрудники хотят быть уверенными в том, что они будут работать в организации и в дальнейшем. Они хотят продвигаться по служебной лестнице. Но как любое из этих требований может быть удовлетворено в малой организации? Исследование, проведенное в начале 2011 г. Российской экономической школой в 10 российских регионах, включая Пермский край, показало, что предприятия малого бизнеса больше всего испытывают недостаток кадров, эта проблема у них стоит на первом месте и с каждым годом кадровый вопрос для них становится все острее. Перспективные молодые люди в основном стараются уйти в госсектор или в крупные компании, которые более стабильны и могут дать молодежи возможность для служебного роста[108].

Любой бизнес стремится получить прибыль. Иначе нельзя вернуть вложенные в него инвестиции. Предприниматели хотят, чтобы основанные ими организации развивались. Развитие малой организации определяется ростом объема производства предлагаемых ею товаров и услуг и соответствующим ростом численности сотрудников. Увеличение численности сотрудников вызывает потребность в профессиональном руководителе. Собственники организаций, являясь людьми творческими, ориентированными на суть ее работы, неизменно сталкиваются с трудностями управления. Постоянно решая проблемы производства и сбыта или разработки новых модификаций предлагаемых товаров или услуг, предприниматели должны либо сами приспосабливать структуру организации к условиям постоянного развития, либо нанять опытных специалистов (менеджеров), которые могли бы этим заниматься. Управленческий кризис приводит к тому, что 20 % всех бизнес-проектов и организаций терпят крах уже в первый год своей деятельности, а еще 50 % «проваливаются» в течение последующих двух лет[109]. «Восемьдесят четыре процента новых предприятий, нормально проработавших год, – отмечает Р. Дафт, – терпят неудачу в пять лет своей жизни»[110].

Правительство РФ в последнее десятилетие предпринимало множество мер по стимулированию развития малого бизнеса: упрощало процедуры и сроки оформления, обеспечивало льготное кредитование, выделяло средства для образования специальных фондов, снижало налоги, создавало бизнес-инкубаторы, ограничило проверки деятельности предприятий, предпринимало ряд других мер, которые особенно расширились в условиях начавшегося экономического кризиса. В докризисный период эти меры существенных успехов не принесли, особенно это заметно в промышленном производстве, где уже в течение 11 лет количество малых предприятий оставалось на одном и том же уровне (134,3 тыс. на нач. 1997 г. и 138,0 тыс. на нач. 2008 г.).

Авторы исследования предпринимательства в России в рамках «глобального мониторинга предпринимательства», участником которого были 42 страны, пришли к выводу, что в 2007 г. Россия продемонстрировала один из самых низких уровней предпринимательской активности, оказавшись на последнем месте. Лишь 2,67 % населения в возрасте от 18 до 64 лет были вовлечены в создание нового или являются владельцами вновь создаваемого бизнеса. Менее 9 % опрошенных считают, что обладают необходимыми для начала нового бизнеса знаниями, квалификацией и опытом, в то время как в США таких людей составляет 50 %[111].

Между тем эксперты Минобрнауки России в течение нескольких последних лет указывают на перепроизводство экономистов и менеджеров, которые вынуждены работать не по своей специальности. Они не могут устроиться на работу и пополняют армию безработных в стране. Если учесть, что экономисты в вузах готовятся по специальности «Экономика и управление на предприятиях», которым присваивается квалификация «экономист-менеджер», то безработными в России становятся специалисты, по роду своей профессиональной деятельности призванные организовывать труд других людей и создавать новые рабочие места. Необходимо приблизить подготовку менеджеров в вузах к потребностям современной экономики России. В настоящее время с социальной точки зрения роль предпринимателя становится предпочтительнее роли менеджера. Тем более это важно для молодых людей, которые более склонны к предпринимательству, чем пожилые, в то время как к менеджерам дифференциация по возрасту малоприменима. Для этого вузам необходимо часть своих студентов, которая готовится не по прямым договорам с будущими работодателями, ориентировать на организацию собственного бизнеса, соответственно откорректировав для них учебные планы и учебные программы. В своих планах вуз должен стремиться к тому, чтобы будущий менеджер-предприниматель уже в стенах вуза мог бы выбрать будущую сферу своей деятельности, изучить ее технологические особенности, сформулировать свою бизнес-идею и стремился бы ее реализовать.

Стадия коллективности

После того как на стадии предпринимательства управленческий кризис преодолен и организация сумела выжить, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. В организации появляется управленческий персонал. При росте организации профессиональный руководитель (менеджер) вырабатывает политику в области управления человеческими ресурсами, определяются условия работы, режимы труда и отдыха, праздничные дни, отпуска по болезни, порядок найма и ориентации нового персонала, переводов, повышения по службе, сокращения штатов, увольнения, рассмотрения жалоб, соблюдения дисциплины; устанавливается система вознаграждений и справедливой оплаты труда сотрудников. Происходит централизация отдельных видов работ по управлению человеческими ресурсами путем создания отдела кадров.

По мере дальнейшего роста в организации начинают четко формироваться такие основные виды деятельности, как маркетинг, производство, финансы, инновационная группа, человеческие ресурсы. Для их осуществления создаются структурные подразделения, которые выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и возникающим разделением труда, разрабатываются положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для сотрудников. Для управления отдельными функциональными областями и структурными подразделениями организации привлекаются профессиональные руководители.

На стадии коллективизма сотрудники стараются идентифицировать себя с миссией организации и стараются добиться успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными. Хотя уже начинают проявляться отдельные формализованные системы.

Проблемы на этой стадии начинают возникать постепенно, когда успешно и умело руководящие топ-менеджеры не желают делегировать часть своих полномочий руководителям функциональных областей, которые начинают проявлять недовольство, что их деятельность ограничивается «сверху». Они испытывают потребность в самостоятельных действиях и стремятся к большей свободе, в то время как менеджеры стремятся к централизованному управлению и контролю. Возникает кризис автономии. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора. Следует стадия формализации.

Стадия формализации

На стадии формализации в организации появляются и начинают действовать правила, процедуры, системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате организации могут появиться новые должности: инженеры, специалисты по работе с человеческими ресурсами и другими обслуживающими работниками. Возникают иерархические (многоуровневые) ступени управления.

Высшее руководство начинает заниматься только разработкой стратегии развития организации и планированием. В организации создаются отделы НИОКР, которые разрабатывают полный комплект модифицированных и сопутствующих товаров. Организация стремится к повышению своей репутации и завоеванию новых рынков сбыта.

Текущее управление операционной деятельностью организации передается на среднее звено управления. Возникают иерархия ступеней управления и разделение труда. Система вознаграждения труда менеджеров среднего звена, основанная на прибыли, позволяет им добиваться согласованных действий на пользу всей организации. На этой стадии начинается зрелый период организации, ей удается обеспечивать устойчивые взаимоотношения с внешней средой и рост организации.

Кризис на данной стадии заключается в расширения бюрократии. Организация становится очень большой и сложной для управления с помощью формальных процедур. Чрезмерный рост сфер деятельности и количества программ усложняет работу менеджеров среднего звена. Попытки вмешательства руководителей высшего уровня в процесс принятия решений вызывает у них недовольство. Инновации могут ограничиваться.

Рассматривая проблему иерархического управления, ряд авторов приводит много аргументов, свидетельствующих об ее слабости. К числу таковых относятся:

· трудность согласования личных, коллективных и общественных целей и интересов;

· непрерывно поступающий сверху поток инструкций и указаний избавляет работников от необходимости думать и самостоятельно решать возникающие проблемы;

· информация, поступающая снизу вверх через ступени управления, как правило, искажается или фильтруется, и решения не всегда являются правильными;

· решения, принимаемые сверху, имеют особенность отставать от жизни и доходят до исполнителей, когда реальные условия уже изменились и острота проблемы исчезла или стала совершенно другой.

«Иерархия на самом деле представляет собой плохо упорядоченную структуру. Отсюда в организациях затеваются непрерывные перестройки, создаются новые комиссии, комитеты, управления и т. п., которые не спасают положения дел, но должностную субординацию изрядно запутывают»[112].