Стратегический континуум

Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений;

• степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

• сила (полномочия) инициатора изменений;

•объем требуемой информации;

• факторы риска.

Таблица 19

Стратегический континуум

(по Коттеру и Шлезингеру, 1989)

Быстрее Медленнее
Четко спланированное изменение	Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Основанием для построения такого списка, названного американскими исследователями Коттером и Шлезингером «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Табл. 19 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

Выбор стратегии изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

Ситуационные факторы

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части континуума зачастую может быть очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Выгоды для менеджеров

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

2. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.?

3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако необходимо помнить, что в деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми.

Итоги и выводы

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям,важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям:информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «навязывает» изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации.

Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

Контрольные вопросы

1 . Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям?

2. Как осуществляется выбор методов преодоления сопротивления изменениям, какими они обладают преимуществами и недостатками?

3. Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях?

4. Какие методы используются для преодоления сопротивления изменениям?

5. Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изменений?

6. Каким образом ситуационные факторы определяют положение стратегии в стратегическом континууме?

Литература

Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М., 1993.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский, 1992.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

Alexander L. Successfully implementing strategic decisions//Long range planning. 1995. Vol. 18. No 3. P. 214-228.

Drucker P. Managing in turbulent times. N.Y., 1980.

Huse E. Organizational development and change. L., 1975.

Kanter R. The change masters. N.Y., 1985.

Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979.

Thurley K., Wirdenius H. Supervision: areapprisal. N.Y., 1973.

Глава 12

Стратегический