Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный пери­од времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигну­тых и недостигнутых целей Требует количественного определения целей и сроков их достижения Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэф­фективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффек­тивности Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работ­ника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графи ческой шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характе­ра, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллега­ми и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводится характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее Метод трудоемкий и требует матери­альных затрат

Для оценки результатов труда применяются различные мето­ды, классификация которых и краткая характеристика представ­лены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется ме­тод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример фор­мулировок некоторых целей (задач) представлен в табл 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управлен­ческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей

Напримере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включаю­щий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприя­тия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т е каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, страдающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т. п. ) (табл 9.6)

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты испол­нения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Пер­вый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается Собственно оценка ре­зультатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл 9.7)

В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворитель­ного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управле­ние коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка ра­вен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения це­лей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятия).