Оценка альтернатив и принятие решений

После выполнения задач фазы выработки целей, постановки проблем и поиска альтернатив составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов, которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным альтернативным планам.

Принятие решения — это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий.

Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален по выбранному критерию оптимальности (затратам, срокам реализации), удовлетворяет выявленным ограничениям или достигает определенного фиксируемого значения.

Решение о том, чтобы принять альтернативный план, является актом рационального выбора, который не может обойтись без системы оценки и соподчинения. С точки зрения логики принятия решений оценка — это величина, характеризующая степень достижения цели при помощи альтернативы.

Оценка — это соотнесение альтернативы с ее целевым значением.

В результате оценки все принятые на рассмотрение альтернативы ранжируются, что дает возможность рационально принимать решения. В некоторых случаях, например, когда преследуются несколько предполагаемых целей, может оказаться необходимым создать классификацию альтернатив по рангам. На какую альтернативу падет окончательный выбор, зависит от применяемых правил принятия решения.

Основное значение для оценки плановой альтернативы имеет прогноз последствий. В результате использования этого прогноза выявляются основные и побочные последствия этой альтернативы. О прогнозах последствий экономическая практика свидетельствует, что они, как правило, строятся на несовершенной информации и поэтому являются ненадежными. Таким образом, проблема выведения оценки альтернативы является трудной задачей, так как при ее решении приходится принимать во внимание несколько ненадежных прогнозов последствий. Во всяком случае прогнозируемое общее последствие, которое сравнивается с плановой альтернативой, всегда является вероятностной величиной.

Задачипо выведению оценок и принятию решения могут быть разделены на следующие частные задачи:

1. Определение критериев оценки и весовых коэффициентов критериев. При установлении критерия речь идет об определении единицы измерения, посредством которой должен быть выражен уровень достижения цели. Эта единица измерения должна дать возможность прямо или косвенно измерять все последствия исследования определенной альтернативы наиболее точно и просто. По мере применения нескольких критериев оценки выявляется их различная значимость (вес), что связано с тем, что частные цели, к которым относятся отдельные критерии оценки, могут иметь различный вес.

2. Расчет величины оценки критерия. Как только будет установлено, какое следствие альтернативы должно быть измерено критерием оценки, следует спрогнозировать для каждой альтернативы и ее частей значение критериев оценки.

3. Расчет общего значения оценки альтернативы. Исходя из отдельных значений критериев, которые показывают различные последствия какой-либо альтернативы, рассчитывают (прогнозируют) на следующем этапе общую оценку рассматриваемой альтернативы. Эта оценка выражает уровень достижения цели, к которому приведет оцениваемая альтернатива, взятая в качестве законченного способа действия. Эти рассуждения относятся прежде всего к тому случаю, когда преследуется одна единственная цель. В случае достижения нескольких целей та же альтернатива имеет столько критериев оценки, сколько целей преследуется. Эти отдельные значения оценки следует превратить в обобщенное значение альтернативы или в упорядоченную классификацию рангов рассматриваемых альтернатив.

4. Выбор оптимального альтернативного плана. С помощью общих прогнозных оценок альтернативных планов удается, как правило, составить последовательность альтернативных планов, провести ранжирование по признаку возрастания или уменьшения значений оценки. На основе этого ранжирования могут быть отобраны те альтернативные планы, которые приведут к оптимальному достижению цели. Выбранный план ни в коем случае не должен обязательно основываться на альтернативе с крайними значениями оценок, но на такой альтернативе, которая наилучшим образом соответствует общей оценке с учетом шансов и рисков. Выбор осуществляется в этом случае на основе некоторых правил принятия решений.

В качествеметодов установления оценки могут применяться: методы определения доходности (например, анализ затрат и доходов, метод взвешивания целей) и методы оценки стабильности (например, анализ чувствительности, анализ рисков). Примерами методов принятия решений могут быть балансовые расчеты при планировании, имитация, а также правила принятия решения при разных уровнях информации.

Выполнив задачи фаз формулирования целей, постановки проблем, поиска альтернатив, а также оценки альтернатив и принятия решений, составитель получает план или систему планов как действенный инструмент управления предприятием. В хозяйственной практике планирование должно быть всесторонне согласовано с другими инструментами управления (контроль, организация, информация) таким образом, чтобы комбинация всех инструментов привела к оптимальному достижению всей системы целей предприятия.

4. Системы планирования на предприятии

Составные части плана

Следуя предыдущим рассуждениям о задачах фаз планирования, можно сказать, что план должен отражать:

· цели,

· прогнозируемые данные,

· постановку проблемы,

· находящиеся в распоряжении средства (имущество и др.),

· отдельные мероприятия и их комбинации,

· ответственных за планирование,

· временные условия и сроки,

· прогнозируемые последствия.

В хозяйственной практике в конечной форме планы содержат большей частью только некоторые из перечисленных здесь составных частей. Однако в частных планах, лежащих в основе планирования, как правило, можно обнаружить многие из названных выше составных частей. Поясним это на примерах производственного плана для одного машиностроительного проекта (запуск нового изделия) и производственного плана завода по производству электромашиностроительной продукции [7].

План реализации проекта на машиностроительном заводе содержит только сроки его выполнения. Этот план базируется на целом ряде частных планов или ступеней планирования.

Ступень предварительного планирования, обобщающего запросы потребителей или запросы отдела развития предприятия за счет учета потребностей и прикидок затрат на удовлетворение этих потребностей. Если речь идет о новой продукции, то учитываются такие ступени производства, как разработка продукции, выпуск опытного образца, конструирование, планирование производства, материально-техническое снабжение, изготовление, предварительная, промежуточная и конечная сборка, а также приемка продукции.

Ступень планирования проектных работ, а также определение нужного для этого времени. При этом принимаются во внимание следующие частные задачи: проектирование, технический расчет, функциональная разработка, эскизное проектирование, снабжение обработанными и необработанными деталями для прототипа, изготовление прототипа, конструкторская проработка, проверка чертежей, а также составление спецификации изделия.

Ступень планирования подготовки производства изделия и оценка нужного для этого времени. Эта ступень планирования охватывает такие частные задачи, как: составление спецификации изделия, планов изготовления отдельных деталей, планов первичной и конечной сборки, планов испытаний, рабочих инструкций, планирование рабочего времени на изготовление единицы изделия по каждой операции, оценка продолжительности работы, планирование потребностей в рабочих площадях и рабочей силе.

Ступень планирования потребности в средствах производства и затрат времени. Следует учесть такие частные планы и задачи, как конструирование средств производства, составление планов изготовления их отдельных частей, планирование времени на одну единицу изделия по каждой рабочей операции, установление сроков изготовления средств производства, а также функциональных испытаний.

Ступень окончания подготовки производства и разработка таких частных планов и задач, как: планирование сроков нулевой серии, изготовление нулевой серии, начало и конец сборки, проверка или испытание, улучшение деталей изделия, необходимые изменения в средствах производства, а также запуск в производство.

Ступень подготовки начала производства путем частичного планирования и постановки задач: планирование сроков и задач для отдельных периодов, планирование фактических мощностей, планирование использования рабочей силы, согласованное по срокам получение заготовок, материалов и комплектующих деталей, готовность средств производства, распределение по срокам рабочей силы, а также начало производства.

После прохождения и принятия производственных планов изделий и проектов по каждому цеху и производственному участку возникает производственный план всего предприятия.

Таким образом, производственный план завода охватывает, например, следующие составные части:

- мощность в расчете на отдельные номенклатурные позиции;

- выпуск изделий по отдельным позициям, т.е. внутризаводской выпуск, изменение запасов полуфабрикатов;

- затраты по элементам затрат и позициям номенклатуры;

- мероприятия по увеличению/снижению затрат по позициям номенклатуры;

- план по распределению вторичных заказов;

- основные средства (брутто, нетто, переоценка) по позициям номенклатуры;

- инвестиции по объектам (земельные участки, машины и т.д.) и по категориям (например, замена, повышение качества, снижение издержек);

- производственные оборотные средства по позициям номенклатуры;

- персонал, занятый по отделам и позициям номенклатуры;

- площади, поделенные по позициям номенклатуры; показатели.

Анализ производственного плана завода показывает, что в нем содержатся следующие указанные вышесоставные части плана:

· предполагаемая цель: изготовление продукции с наименьшими затратами и другие мероприятия;

· прогнозируемые данные: мощности, занятый персонал, площади;

· имеющиеся средства: основные и оборотные средства;

· мероприятия и их комбинации: по выпуску изделий, распределению вторичных заказов, инвестициям;

· лица, ответственные за планирование: руководство завода;

· временные условия и сроки: отнесение к определенному плановому периоду;

· прогнозируемые последствия: результат работы завода, затраты (включая увеличение и снижение затрат), доходы, экономические и финансовые показатели.

Структура прикладной системы планирования

Система планирования — это упорядоченная структура отдельных частей планирования.

Структура системы планирования сориентирована на исполнение, причем специалистами координируются частные планы в рамках общего планирования. Стратегическое, оперативное и финансовое планирование сопровождается планированием выпуска продукции и планированием участия предприятия в других компаниях и финансовых операциях. Из этого можно сделать также выводы об ответственности отделов за вопросы планирования на предприятии и за планы функциональных подразделений.

Посрокам различаются следующие ступени планирования:

· стратегическое рамочное планирование,

· долгосрочное планирование,

· среднесрочное планирование,

· бюджетное планирование,

· скользящее краткосрочное планирование.

Рамочное планирование формулирует только глобальные цели и стратегии, соотносимые с временными отрезками от 10 до 20 лет. Оно служит для оценки возможностей долгосрочного развития на основе приблизительных прогнозных тенденций народного и мирового хозяйства, народонаселения, технологий и т.д. В этом проекте может быть, однако, намечено приблизительно только расширение производственной программы по некоторым группам продукции. Рамочный план разрабатывается регулярно в виде централизованного плана или нерегулярно в виде объектного плана (централизованно или децентрализованно).

Долгосрочное планирование конкретизирует программы инвестиций и выпуска продукции вплоть до планового горизонта, специфичного для определенной группы продукции и охватывает, как правило, отрезок времени от 5 до 10 лет. Специфика горизонта планирования в рассматриваемой отрасли определяется длительностью периода, нужного для разработки нового изделия. Например, разработка автомобиля, как показывает опыт, длится от трех до пяти лет (время от формулирования цели до готовности к серийному выпуску). При этом планирование инвестиций может перешагнуть за названный горизонт планирования: особое значение долгосрочного планирования заключается в его стратегическом характере. Долгосрочный план составляется по меньшей мере один раз в год.

Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для реализации программ долгосрочного планирования с финансовой, экономической и технической точек зрения. Его временной промежуток — от 3 до 5 лет, и он определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для капиталовложений и, особенно, для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального инструмента и т.д. Срок в 3–5 лет считается также приемлемым для принятия решений по инвестициям, а также для контроля со стороны наблюдательного совета. Среднесрочное планирование проводится по крайней мере один раз в год в виде децентрализованного планирования.

Путем бюджетного планирования разрабатывается детальный точный проект, который рассматривается как план выполнения долго- и среднесрочных целей. Направляющими целями служат в первую очередь отношения между доходами и расходами либо высокий уровень загрузки мощностей. Бюджет используется как инструмент управления с точки зрения управления путем контроля за отклонениями и вмешательства в исключительных случаях, поэтому продолжительность этого вида планирования — от месяца до квартала.

Скользящее краткосрочное планирование покрывает временное пространство в 18 месяцев с подразбивкой на месячные или квартальные планы. Цель краткосрочного планирования — предусмотреть развитие бизнеса в течение месяца, рассчитать влияние отклонения результатов работы от плана на планирование всего планового горизонта и гибко управлять этим развитием. Техническая и экономическая адаптация текущих операций находится, таким образом, в центре этого планирования. Одновременно оно становится постоянным средством коррекции бюджетного, средне- и долгосрочного планирования.

Здесь мы рассмотрелиструктурно-организационные вопросы системы прикладного планирования. Практическое выполнение процесса планирования требует, однако, уточнения некоторых вопросов: выбор методов, моделей, способов и технических приемов на отдельных фазах планирования; выбор инструментов планирования; учет в процессе планирования юридических норм; разработка плановой документации и др. Действительно, в любом процессе планирования присутствует комплексное формирование связей между величинами воздействия, формами планирования и его результатами и последствиями.

Оценка систем планирования

Центральный вопрос экономики предприятия, на который в связи с созданием и применением системы комплексного планирования необходимо ответить, — это вопрос о преимуществах системы планирования. Иначе говоря, важное значение имеет оценка вклада системы планирования в достижении целей предприятия. Кроме того, признаки, по которым оцениваются системы планирования и отдельные планы, нужны для правильного выбора система планирования, наиболее эффективной для конкретных условий. Можно назвать следующиеособенности систем планирования:

1. Уровень документального обеспечения. Для согласования и плановых расчетов, а также контроля планов имеет большое значение, чтобы их важнейшие составные части были выполнены в письменной форме. Хорошая плановая документация облегчает выполнение вышеуказанных задач и положительно влияет на достижение цели. Поэтому хорошая система документации может стоить дорого, но приходится идти на эти затраты.

2. Уровень организованности. Под уровнем организованности понимается строгость установленного в системе планирования организационного режима. Слишком большая организованность и отсутствие способности к импровизации, конечно, снижают гибкость системы планирования. Система планирования с разумной степенью организованности оптимальным образом адаптируется к меняющимся условиям внешней среды.

3. Уровень стандартизации. В отношении планирования стандартизация означает унификацию планов, процессов и техники планирования, вспомогательных средств при планировании и т.д. Унификация обеспечивает порядок, при котором одинаковые проблемы планирования на разных дочерних предприятиях и на одном и том же предприятии в разные периоды планирования или в разных подразделениях решаются, исходя из одной и той же концепции.

4. Уровень полноты. Формулирование комплексных проблем распадается на частные проблемы, и отношения между ними должны быть проанализированы для того, чтобы определения иерархии проблем. Планированием в этом случае можно заниматься, с одной стороны, только с целью выявления наиболее значимых в этой иерархии проблем, в то время как остальные проблемные области подгоняются под них. С другой стороны, планирование может быть применено только к интенсивным участкам на стыках между функциональными областями или к хронически «узким местам». Эти обсуждаемые до сих пор виды планирования считаются неполными и обозначаются как «планирование основных моментов». И, наоборот, в связи с планированием, охватывающим все проблемы, поддающиеся планированию полностью, говорят как о «полномасштабном планировании».

5. Уровень точности. Точность планирования означает уровень точности измерения характеристик объектов планирования, составных частей плана, а тем самым и содержания плана. Уровень точности, однако, не обязательно должен быть одинаковым для отдельных планов системы. Требования к уровню точности определяются тем, что один частный план составляется в виде приблизительного плана, а другой — как детально разработанный план.

6. Уровень согласованности планов. Все частные планы системы планирования должны быть скоординированы и интегрированы. Согласованность планов касается прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы, сроки. Кроме того, требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности, обусловленности и гибкости. Обеспечение согласования планов одного ранга называют координацией планов, а согласование планов различных рангов — интеграцией планов.

7. Другие особенности систем планирования. Системы планирования могут отличаться также и другими особенностями, о которых следует кратко сказать. Прежде всего это их гибкость (способность к приспособлению). К этому добавляется обозримость плана, облегчающая понимание связей планов, их применение и дальнейшую разработку. Следует обеспечить также определенную согласованность между принципами планирования и принципами управления, такими, как стиль управления, объем делегирования полномочий. Эти свойства системы планирования служат для оценки влияния системы планирования на результаты деятельности предприятия. Надо стремиться к тому, чтобы особенности системы планирования и ее применение на практике обеспечивали бы как можно более высокую результативность и эффективность работы предприятия.

Современные тенденции развития систем планирования

В заключение мы дадим краткий обзорсовременных тенденций развития элементов планирования на промышленных предприятиях.

Развитие систем планирования происходит по двум направлениям.

1. За счет автоматизации отдельных этапов планирования, позволяющей улучшить надежность планов при наличии определенных и неопределенных рисков, а также оперативность коррекции планов при изменяющихся внешних условиях. Подобная автоматизация затрагивает возможности планирования при однозначных вероятностных связях между определенной альтернативой и последствиями ее использования. В первую очередь это относится к планированию финансовых показателей (программные продукты Corporate Planner, COMFAR, Adaytum Planning и др.), бизнес–планированию (Project Manager, SUCCESS, Business Plan Pro и др.), а также планированию экономических показателей малой с средней степени интеграции (Project Expert, Time Line и др.).

Более сложная задача стоит перед планированием проектных работ, особенность которых заключается в многообразии возможных альтернативных решений и многоплановых последствий от их реализации, вероятность наступления каждой из которых неизвестна. Широкое распространение сегодня систем автоматизированного проектирования/производства и расчетов (CAD/CAM/CAE) уже невозможно без модулей планирования, позволяющих проводить параллельную работу над сложными и комплексными проектами (пакеты EUCLID Design Manager, Fobos и др.).

2. За счет «встраивания» комплексных блоков планирования в интегрированные системы управления предприятием (ERP–системы). Например система «Галактика» позволяет выполнять стратегическое и финансовое планирование всей деятельности предприятия, разработку бюджета, планирование маркетинговой деятельности, производства, себестоимости, календарно–сетевое планирование, планирование инфраструктуры, оценка ресурсов и баланс мощностей (MRP).

Литература

Учебная

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: «Финансы и статистика», 1997. — 248 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 392 с.

3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. — М.: «Финансы и статистика», 1997. — 800 с.

4. Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 1997. —416 с.