Тема 9. Корпоративная стратегия предприятия

9.1. Характеристика корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все направления деятельности, которыми предприятие занимается. Она состоит в том, как диверсифицированное предприятие утверждает свои позиции в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась фирма.

Формирование корпоративной стратегии для диверсифицированного предприятия предусматривает четыре вида действий.

1. Действие по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей [6].

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и /или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности из низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса [6].

3. Нахождения путей синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем большая возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышению доходов акционеров [6].

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний [6].

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

9.2 Анализ корпоративной стратегии

Критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующем наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) бизнес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий корпорации по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказывать давление на менеджеров подразделений с целью достижения последними более хороших результатов в работе. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования деятельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длительной перспективе для улучшения краткосрочных финансовых результатов – рискованная стратегия. В любом случае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения поставленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Рост деловой активности за счет приобретения новых компаний и /или за счет создания новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к возникновению дополнительных вопросов, связанных со стратегией. Расширение корпоративного портфеля означает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие виды деятельности приобретать (связанные или несвязанные); 2)каков должен быть размер приобретения; 3)как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации; 4) на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании; 5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для покрытия нужд существующих хозяйственных подразделений – одна из главных стратегических возможностей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовых результатов.

3. Отказ от слабых и убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конкурентные позиции или действующие в относительно непривлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования новых приобретений, стратегических инициатив в оставшихся подразделениях или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или иностранными фирмами, торговыми ассоциациями, поставщиками, потребителями, контактными группами могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы развития. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопросов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная ситуация на рынке или приближение спада в одном или нескольких ключевых хозяйственных подразделениях могут сделать цели компании недостижимыми. К этому может привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реальными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в соответствие с существующим положением. Такой пересмотр целей – обычно последняя возможность, к которой прибегают тогда, когда все другие действия не привели к желаемому результату [6].

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение корпоративной стратегии.

2. Какие действия дифференцированного предприятия предусмотрены для формирования корпоративной стратегии?

3. В каких случаях корпоративная стратегия требует существенных изменений?

4. В чем сущность реструктуризации делового портфеля диверсифицированного предприятия?

5. Перечислите основные элементы анализа корпоративной стратегии.