Потери от перепроизводства

Бережливое производство

«Бережливое производство» — это повышение эффективности без значительных капитальных вложений путем тщательного и последовательного исключения потерь.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Семь потерь и добавленная стоимость

В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворять требования потребителей. При этом возможны только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. Устранение потерь – это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанном на здравом смысле.Наглядно структура потерь представлена на рисунке в виде круговой диаграммы.

ь

Устранение потерь – действий, не добавляющих ценность, вносит существенный вклад в совершенствование системы в следующих областях:

1. Перепроизводство
2. Запасы
3. Брак
4. Движение
5. Обработка
6. Ожидание
7. Транспортировка

Только 5% работы действительно добавляют ценность конечному продукту, остальная деятельность уходит в потери. В компаниях мирового уровня административная и производственная деятельность имеет коэффициент полезности, равный примерно 50%. Достижение такого уровня становится возможным только тогда, если потерям уделяют должное внимание и устраняют везде, где это возможно.

Скрытые потери.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняют миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: перепроизводство, дефекты и переделка, передвижения, перемещение материалов, запасы, излишняя обработка, ожидание. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они так же увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Необходимо определить, а затем устранить эти потери. («Когда процесс оценивается участвующими в нем людьми, они часто «не видят леса за деревьями»).

Очень часто причиной потерь является привычка. Мы привыкли делать что-либо определенным образом, что перестаем видеть альтернативные варианты.

Философия бережливого производства: Цена – Затраты = Прибыль. Сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса, потому что:

· 40% затрат – производственных процессы

· 60% затрат – офисные процессы

Потери от перепроизводства

• Производить больше, чем «вытягивает» заказчик (не обращая внимания на скорость, с которой может работать следующая линия или процесс). Приводит к возникновению дополнительных потерь:
• преждевременный расход сырья
• расточительное использование рабочей силы и сооружений
• приобретение дополнительного оборудования
• потребность в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов
• лишние транспортные и административные издержки

• Производить больше, чем «вытягивает» заказчик (по причине избыточной мощности)
• Предоставлять оператору много места для производства
• Позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к бесконтрольному росту своей производительности
• Вводить дорогостоящее оборудование потому, что его стоимость не амортизируется, если не улучшать коэффициент использования

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы бережливого производства:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

5. Стремиться к совершенству.

В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.

Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «потом и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек.

Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.

Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.