Профобучение – важнейший компонент развития персонала
Несмотря на многообразие методов развития персонала предприятия одной из наиболее важных проблем управления является профессиональное обучение - своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, т. к. это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.
Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость - рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Эффективность труда повышается, т.к. на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключается том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом.
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество (таблица 1.2.1).
Таблица 1.2.1 - Методы обучения на рабочем месте
| Метод | Издержки (подготовка) | Издержки (реализация) | Область применения |
| Инструктаж | высокие | низкие | простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники |
| Ротация | средние | средние | смежные профессии, подготовка руководителей |
| Наставничество | низкие | высокие | сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска |
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенции, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (таблица 1.2.2).
Таблица 1.2.2 – Методы обучения вне рабочего места
| Метод | Издержки (подготовка) | Издержки (реализация) | Область применения |
| Лекция | низкие | низкие | большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы |
| Продолжение таблицы 1.2.2 | |||
| Практическая ситуация | средние | средние | иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив |
| Деловые игры | высокие | высокие | практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей |
| Самообучение | низкие-высокие | низкие-средние | теоретические и практические навыки, концепции |
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средст - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.
Выбор определённого метода профобучения сотрудников зависит от задач и возможностей конкретной организации. Вместе с тем в настоящее время в век информатизации большинство предприятий отдают предпочтение компьютеризированному обучению, основные издержки при котором связаны с разработкой (или покупкой) самой программы обучения, а не с ее реализацией, т.к. для ее использования не нужны инструменты, помещения, учебные материалы. Поэтому при большом количестве обучающихся и высокой необходимости и срочности компьютеризированные программы обучения становятся экономически очень выгодными. Однако наиболее эффективными являются программы, объединяющие одновременно несколько форм и методов обучения.
Планирование и развитие карьеры сотрудников
В ходе профессионального развития сотрудников одной из основных целей, которую преследуют сами сотрудники (и тем самым заинтересованы в своем развитии) является карьерный рост.
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
- Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).
- Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
А) вертикальной карьеры - должностной рост;
Б) горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;
В) центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное специфику индивидуальной мотивации. В таблице 1.3.1 показаны этапы карьерного роста, а также связь между конкретным этапом карьеры и потребностями личности.
Таблица 1.3.1 – Этапы карьеры
| Этап | Возраст | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности | |
| Предварительный | До 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования | |
| Становление | До 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, уровень зарплаты | |
| Продолжение таблицы 1.3.1 | |||||
| Продвижение | До 45 | Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда | |
| Сохранение | До 60 | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности | Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения | Сохранение уровня зарплаты, интерес к другим источникам дохода | |
| Пенсионный | После 65 | Занятие другими видами деятельности | Самовыражение в новом виде деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, других источников дохода, здоровье | |
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы, который необходим для успеха в целевой должности.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
¾ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
¾ более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
¾ возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
¾ повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
¾ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
¾ возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
¾ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
¾ группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.