Стратегия развития предприятия АО «Костромской завод автокомпонентов на 2018-2032 годы»

Стратегия развития предприятия АО «Костромской завод автокомпонентов на 2018-2032 годы»

Студенты: Коновалова Анастасия,

Ковалевская Анастасия,

Мелехов Дмитрий, Попов Артем,

Никоноров Денис, Куприянова Кристина,

МамоянШако, Панков Даниил

Кострома

ПЛАН:

1. Резюме (обзорный раздел).

2. Описание внутренней среды предприятия.

3. Описание внешней среды.

4. Описание продукции.

5.Постановка целей стратегии.

6. Анализ рынков сбыта и маркетинг.

7. Производственный план.

8. Персонал и управление.

9. Финансы.

10. Оценка рисков и страхование.

11. Приложения.

Резюме

Наименование предприятия: АО «Костромской завод автокомпонентов»
Адрес: Россия, 156001, Костромская область, город Кострома, Московская улица, 105.
Суть проекта: написание стратегии развития предприятия на 2018-2032 годы.
Финансирование проекта: собственные средства 50%
заемные средства 50%

Основными потребителями продукции АО «КЗА» являются российские и зарубежные промышленные предприятия, а также автосервисы и автовладельцы.
Также АО «КЗА» является единственным поставщиком всех деталей ЦПГ как в РФ, так и в странах СНГ.

Описание внутренней среды предприятия

Предприятие АО «Костромской завод автокомпонентов» расположено на окраине города Костромы, вдоль шоссе Москва-Кострома. Предприятие располагает производственными площадями — более 87 тыс. кв. метров, развитой инфраструктурой, собственной разветвленной системой железнодорожных подъездных путей.

Генеральный директор – Калашник Сергей Викторович.

Организационная структура предприятия

На предприятии АО «КЗА» представлена линейно - функциональная структура управления. (рисунок 1)

Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел корпоративных продаж Отдел дилерских продаж Отдел розничных продаж Отдел закупки Отдел маркетинга

Производство Логистика Сервис НИОКР Отдел АСУ

Технический директор

Бухгалтерия Секретариат Менеджер по персоналу АХО Безопасность

Рисунок 1. Структура управления АО «КЗА»

К достоинствам сложившейся на предприятии системы управления можно отнести:

ü Имеется четкое разделение ответственности и компетенции;

ü Простота осуществления контроля;

ü Простые иерархические коммуникации;

ü Персонифицированная ответственность.

Недостатки:

- Высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решения;

- Сложные коммуникации между исполнителями;

- Повышенная зависимость от наличия на месте руководителя верхнего уровня и его деловых личных качеств.

Анализ потенциала предприятия

- Анализ ресурсов

· Физические ресурсы

Завод оснащен современным оборудованием, включая станки известных зарубежных фирм.

ü Сборочные конвейеры – ОАО «КамАЗ-Дизель»

ü Поставщик моторов - ОАО «Автодизель» УП «Минский моторный завод» и др.

ü Литейные и обрабатывающие комплекс - ERGO, TAKISAWA и др.

Предприятие практически полностью обеспечивает себя резинотехническими и пластмассовыми изделиями собственного изготовления.

В производстве поршней задействовано передовое оборудование: Takisawa, GFS, OttoHarrandt и т. д.

Организован выпуск специальных электродвигателей для комплектации погружных электронасосных агрегатов и бытовых насосов. Специалисты научно-технического центра имеют возможность в сравнительно короткие сроки выполнять заказы на разработку и изготовление необходимого оборудования для различных условий работы.

Уровень цен на энергоносители позволяет производить продукцию по конкурентной цене.

Является единственным специализированным заводом по производству всех деталей цилиндропоршневой группы (поршень, гильза, поршневые кольца и поршневой палец) в России и странах СНГ.

Входящие поставки:

§ алюминиевые сплавы

§ легированный чугун

§ серый; высокопрочный чугун

§ легированная сталь

· Человеческие ресурсы

На данный момент на АО «КЗА» занято 1 900 человек. Существует недостаток численности производственного персонала (Инженеры-технологи-программисты станков с ЧПУ, наладчики КИПиА металлурги и др.)

Стоимость рабочей силы ниже, чем у зарубежных конкурентов.

· Финансовые

В таблице 1 представлены данные, характеризующие финансовое состояние предприятия на 2016 год.

В 2016 г. выручка от реализации составила 3 650 130 000 руб., в то время, как размер чистой прибыли составил 13 982 000 руб.

Таблица 1

Уставный капитал, руб.	213 000
Капитал и резервы, руб.	1 894 927 000
Активы, руб.	6 474 307 000
Обязательства, руб.	4 579 380 000

Состояние компании в отрасли по группе коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно характеризовать как финансово устойчивое, т.е. значения практически всех коэффициентов ликвидности данной организации, так же как и большинства компаний отрасли соответствует нормативам. Компания способна погашать текущую задолженность за счет имеющихся в ее распоряжении текущих активов. Уровень платежеспособности оценивается выше среднего уровня.

На данный момент вероятность наступления финансовой несостоятельности минимальна. Имеется информация об участии компании в качестве ответчика в арбитражных судебных делах.

· Нематериальные

Товарный знак RU № 260833.

Акционерное общество "Костромской завод автокомпонентов" является правообладателем данного товарного знака.

Выявление сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны:

1. хорошая репутация у покупателей;

2. известный бренд;

3. защищенность от угрозы массового появления новых конкурентов (инновационная технология производства);

4. преимущества в области издержек (энергоносители, рабочая сила);

5. по продуктам:

• широкая номенклатура товаров, единственный производитель всей цилиндро-поршневой группы в РФ;
• достаточно высокое качество;
• умеренная цена;

6. ресурсы:

• достаточные финансовые ресурсы, достаточный оборотный капитал;
• наличие хорошей производственной базы (производственные и офисные площади);

Слабые стороны:

· отставания в области исследования и разработок;

· недостаток производственных сотрудников требуемой квалификации;

· механизмы поиска и управления персоналом требуют совершенствования.

Описание продукции и услуг

Основное производство Костромского Завода Автокомпонентов базируется на создании деталей цилиндро-поршневой группы для карбюраторных и дизельных двигателей внутреннего сгорания.

АО «КЗА» производит следующие категории продукции:

- Поршни

· Цельнолитой поршень.

· Поршень с терморегулирующей вставкой.

· Поршень с вставкой под верхнее компрессионное кольцо.

· Поршень с каналом масляного охлаждения.

При производстве используются наиболее качественные сплавы, а именно сплавы, входящие в группу эвтектических: АК12ММгН, АК13М3МгН2, АК13М5МгН2, KS1275, KS1295 и сплавы, входящие в группу заэвтектических: АК18, АК21М3Н1.

- Гильзы цилиндра:

· Мокрая гильза.

· Мокрая гильза с нагаросъемным кольцом.

· Цилиндр для двигателей с воздушным охлаждением.

· Заготовка гильзы.

· Сухие гильзы. Хонигованные.

Еще одним из видов продукции, изготавливаемом на предприятии, являются поршневые пальцы.

Всего на заводе производятся два вида пальцев: фиксированный палец и плавающий.

Также производятся поршневые кольца.

На заводе изготавливаются 3 вида фильтров, а именно фильтры, входящие в группу: масляные, воздушные и фильтры очистки топлива; прокладки для двигателей и заготовки гильз цилиндров.

Другие виды деятельности см. приложения

5. Постановка целей стратегии.

Рассмотрим основные цели, которые необходимо достичь при реализации стратегии.

Наращивать объемы производства на 2-3% в год. Расширение ассортимента.

Открытие 400 рабочих мест на основании свободного недавно закупленного оборудования. То есть увеличение штата работников предприятия на 21,5%. Из новых работников 80% промышленного персонала.

Совершенствование работы по привлечению новых сотрудников и работы с персоналом для роста производительности труда работников и повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Положительные отзывы работников о предприятии также будут способствовать привлечению новых кадров.

Повышение эффективности производства за счет дальнейшего технического перевооружения, развития НТП, что позволит также снизить материало- и энергоемкости производства и снизить зависимость рентабельности производственной деятельности предприятия от изменения цен на энергоносители и используемые сырье и материалы.

Увеличение объемов инвестирования на 1-2% в год как засчет собственных, так и привлеченных средств.

Расширение доли рынка на мировом рынке на 30% и до 80% российского рынка автокомпонентов к 2032 году.

Снижение покупательной способности населения, и, как следствие, повышение спроса на автокомпоненты среди владельцев автосервисов, позволит повысить уровень реализации продукции на вторичном рынке автомобилей. Целью является повышение доли рынка на 40% на вторичном рынке автокомпонентов.

Увеличение объемов выручки до 7,5 млрд. руб. к 2025 году и показателя 10млрд.руб к 2032 году.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ в приложениях.

Производственная стратегия

Наращивать объемы производства на 2-3% в год как за счет увеличения объемов производства существующих видов продукции, так и за счет внедрения новых.

В частности, наращение объемов производства поршневых пальцев.

Для осуществления наращения объемов производства необходимо увеличить штат сотрудников. Привлечь дополнительный производственный персонал: 320 человек.

На создание и расширение производственных мощностей потребуется дополнительно 2 603 млн. руб.

Персонал и управление

Поставлена цель:«Открытие 400 рабочих мест, то есть увеличение штата работников предприятия на 21,5%. Из них 60% промышленного персонала».

Рассмотрим основные пути достижения цели.

Для повышения эффективности привлечения интересующих кадров (инженеры-технологи-программисты станков с ЧПУ, наладчики КИПиА металлурги и др.) необходимо:

-повысить стабильность выплат заработной платы,

- повысить уровень реальных доходов до средней з/п по региону (23 тысруб)

- продолжать процесс повышения квалификации для уже существующих кадров

Для увеличения мотивации труда:

-достижение гибкости в карьерном росте

- поощрение саморазвития сотрудников. Организация профильных семинаров, тренингов и конференций, мероприятий внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.Когда работа помогает личностному росту, это является положительным фактором и для предприятия, и для сотрудника.

- для повышения производительности труда следует устроить соревнования между сотрудниками.

В дополнение к уже существующей системе мотивации труда следует внедрить систему виртуальных бейджей, которые будут выдаваться сотрудникам за предложения по совершенствованию работы предприятия, а также за такие заслуги как ранний приход на работу, за участие в мероприятиях, направленных на профессиональное развитие и др.

На данный момент на предприятии представлена линейно-функциональная структура управления, которой характерно:

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями.

· Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Кроме того, такая структура управления, в основном, подходит для предприятий, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, а производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники, что как раз не характерно для АО «КЗА».

Кроме того, увеличение штата сотрудников и расширение производства усложнит управление предприятием.

Все вышеперечисленное обуславливает необходимость реформирования структуры управления. Целесообразно внедрение дивизиональной структурыпутем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров: поршней, гильз, пальцев и тд.

Финансы

Увеличение объемов производства на первоначальных этапах не потребует значительных капиталовложений, так как производственные мощности используются не полностью.

Затем следует финансировать инвестиции за счет собственных и привлеченных средств. Для привлечения инвесторов следует предоставлять потенциальным инвесторам более полную, подробную информацию о проведенных ранее крупных проектах, о их результатах, это потребовалось бы для дальнейшего увеличения потоков, формирования группы постоянных инвесторов, на которых можно было бы опираться в своей дальнейшей деятельности.

Оборачиваемость активов (0,62) меньше среднеотраслевого значения (1,17), при этом превосходит показатель компании за 2015 г. (0,59).

Для увеличения данного показателя необходимо увеличить цикл прибыли и ее возвращение в оборот бизнеса. Этому может способствовать рост продаж продукции и сокращение времени пребывания ее на складе.

Количество дней оборота кредиторской задолженности составляет 77, в то время, как количество дней оборота дебиторской задолженности составляет 160, что не соответствует нормативными рекомендуемым значениям, в соответствии с которыми превышение количества дней оборота кредиторской задолженности над количеством дней оборота дебиторской задолженности является одним из условий повышения ликвидности.

В целях ускорения расчетов необходимо повышать оборачиваемость дебиторской задолженности, т.е. уменьшать период ее обращения в деньги. Для этого следует уменьшить долю дебиторской задолженности в общей сумме оборотных активов. Этого предприятие может достигнуть путем применения в расчетах с покупателями предварительной оплаты.

За планируемый период времени посредством данного метода необходимо достичь сокращения дней оборачиваемости дебиторской задолженности до 90 дней.

Данные меры будут способствовать повышению прибыли предприятия.

Стратегия развития предприятия АО «Костромской завод автокомпонентов на 2018-2032 годы»

Студенты: Коновалова Анастасия,

Ковалевская Анастасия,