Самооценка. Премия имени Малкольма Болдриджа и Европейская модель делового совершенства
Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации [80].
Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.
Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для усовершенствований. Благодаря анализу таких важнейших факторов современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и других, можно получить объективную и точную картину достижения поставленных целей. Группам оценщиков рекомендуется также подмечать как сильные стороны организации, так и сосредоточивать внимание на ее недостатках. Выявленные сильные стороны должны быть доведены до сведения всех сотрудников. Это проводится в рамках распространения передового опыта — внутреннего бенчмаркинга.
Технология самооценки используется при проведении предусмотренного стандартом ИСО 9001:2000 «анализа системы со стороны руководства» и при осуществлении процедуры «внутренние проверки».
В общем виде самооценка осуществляется в следующей последовательности:
• планируются работы, связанные с самооценкой;
• назначается руководитель проекта;
• определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее работе;
• распределяются ответственность и полномочия между участниками самооценки;
• создается экспертная группа;
• проводится самооценка;
• разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам самооценки;
• осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершенствованию менеджмента качества;
• проводится повторная самооценка.
Как показала практика, успех самооценки обеспечивается персоналом, отлично знающим свое предприятие, свой участок работы. Большая объективность самооценки достигается и тем, что
• она охватывает значительный промежуток времени;
• в нее включаются все виды деятельности;
• в самооценке принимает участие практически весь персонал организации;
• обеспечивается прозрачность работы и результата оценок.
Практически одновременно со стандартами ИСО 9000 версии 1987 г. самооценка стала применяться как основной элемент при анализе выполнения предприятием критериев премии имени М. Болдриджа. Будучи министром торговли США, М. Болдридж был инициатором и участвовал в разработке проекта модели премии, основной целью которой было повышение уровня качества.
В год его гибели Конгресс США утвердил официальную программу награждения премиями за достижения в области качества американских компаний, работающих в промышленности и сфере услуг.
Начиная с 1990 г., круг соискателей расширился за счет образовательных учреждений и организаций здравоохранения.
Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, характеризующих эффективность предприятия. Победителей премии отбирают путем оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.
Критерии оценки и их весомость приведены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 - Критерии оценки и их весомость премии имени М. Болдриджа
| Категории | Максимальные баллы | Суммарная оценка по категориям |
| 1 Лидерство | ||
| 1.1 Руководство организацией | ||
| 1.2 Социальная ответственность | ||
| 2 Стратегическое планирование | ||
| 2.1 Разработка стратегии | ||
| 2.2 Реализация стратегии | ||
| 3 Ориентированность на потребителе | ||
| 3.1 Знание рынка потребителей | ||
| 3.2 Взаимоотношение с потребителем | ||
| 4 Оценки, анализ и управление знаниями | ||
| 4.1 Измерения и анализ эффективности работы | ||
| 4.2 Информационное обеспечение и управление знаниями | ||
| 5 Внимание человеческим ресурсам | ||
| 5.1 Системы организации труда | ||
| 5.2 Обучение и мотивация сотрудников | ||
| 5.3 Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в организации | ||
| 6 Управление процессами | ||
| 6.1 Процессы создания добавочной ценности | ||
| 6.2 Вспомогательные процессы | ||
| 7 Деловые результаты | ||
| 7.1 Результаты для потребителей | ||
| 7.2 Производство продукции и предоставление услуг | ||
| 7.3 Финансовые и торговые показатели | ||
| 7.4 Результаты для работников | ||
| 7.5 Достижения в повышении эффективности организации | ||
| 7.6 Выполнение обязательств перед государством и обществом |
Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке соискателей премии имени М. Болдриджа, является их непротиворечивость с другими действиями компаний в области повышения качества. Поэтому им не приходится пересматривать свои системы менеджмента качества в связи с участием в конкурсе на соискание этой премии.
Более того, внедрение, например, стандартов ИСО серии 9000 рассматривается как промежуточный этап, который позволит подготовиться к соисканию премии имени М. Болдриджа, используя критерии премии в качестве модели повышения конкурентоспособности организации.
Например, среди обладателей премии имени М. Болдриджа можно найти организации, применяющие современные методологии обеспечения качества.
Это Eastman Chemical, получившая премию в 1993 г. и более десяти лет применяющая стандарты ИСО серии 9000; это обладатель премий 1988 и 2002 гг. корпорация Motorola, ставшая пионером внедрения методологии «Шесть сигм».
Наконец, это победитель 1999 г. корпорация STMicroelectronics, которая успешно сочетает принципы, установленные стандартами ИСО серии 9000, методологию «Шесть сигм» и критерии премии имени М. Болдриджа.
Опыт применения в США программы соискания премии имени М. Болдриджа, показавший высокую эффективность, послужил импульсом к созданию Европейского фонда управления качеством (ЕФУК — EFQM). Он был основан в 1988 г. президентами 14 известных европейских компаний и поддержан Европейской комиссией. Фондом разработана Европейская модель делового совершенства EFQM как основа для самооценки и оценки организаций, претендующих на Европейскую премию по качеству, впервые врученную в 1992 г. [77].
Модель делового совершенства включает в себя девять блоков.
Первые пять из них характеризуют возможности компании, последние четыре — эффективность их функционирования.
Первый блок можно описать следующей фразой: «Лидеры стимулируют и поддерживают сотрудников и вознаграждают их за достигнутые высокие показатели в работе».
Второй блок модели посвящен установлению и внедрению системы взглядов, стратегии, целей и задач компании. В третьем блоке рассмотрены отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками компании. Четвертый блок характеризует рациональное использование ресурсов. Здесь также рассмотрены взаимоотношения с поставщиками, основанные на партнерстве. Пятый блок посвящен управлению производственными процессами.
Каждый из указанных пяти блоков модели включает четыре-пять описаний совершенной практики работы компании с соответствующими примерами и пояснениями.
Четыре блока, характеризующие эффективность, рассматривают результаты внесенных усовершенствований в деятельность компании.
Блоки 6, 7 и 8 предназначены для оценки компании со стороны (потребителями и обществом) и работниками. Исходные данные для оценок собирают по результатам опросов потребителей, населения и сотрудников компании.
Ключевые финансовые и прочие показатели работы компании сконцентрированы в последнем, 9-м блоке модели.
При оценке эффективности используется методология сбалансированных показателей. Модель EFQM предоставляет возможность сопоставить уровень своей фирмы с достижениями других компаний, для чего используется универсальная объективная шкала оценок. Поскольку требования, определяющие совершенство компаний, растут из года в год, то достижение максимально возможной оценки по этой шкале в 1000 баллов практически невозможно. Уровень совершенства компаний, оцениваемый как средний, соответствует 300—400 баллам. Лучшие компании добиваются оценок в 750—800 баллов.
Программа премии имени М. Болдриджа и премия делового совершенства EFQM взаимодействуют в рамках глобальности, объединяющей сторонников модели делового совершенства (GEM Network).
Регулярно проходят встречи руководителей программ указанной сети с целью бенчмаркинга соответствующих премий.
Активно взаимодействуют оргкомитеты национальных премий по качеству Японии, Австралии, Южной Африки, Индии, Сингапура и других стран.
В России в 1997 г. введена премия Правительства Российской Федерации в области качества в [78].
Как и в модели EFQM, в конкурсе на соискание премии Правительства Российской Федерации самооценка рассматривается как важнейший инструмент улучшения деятельности организации. Учитываются такие важнейшие факторы современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование на основе всесторонней информации, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и др.
Конкурсы на соискание премий по качеству выявляют предприятия, имеющие хорошую организацию работы по всем этим направлениям.
Для признания организации лауреатом конкурса необходимо набрать не менее 550 баллов, дипломантом — 500 баллов.
За семь лет проведения конкурсов на соискание премии Правительства Российской Федерации его лауреатами и дипломантами стали около 140 организаций.
Методология решения проблем
Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой [8] учение о структуре, логической организации, методах и средствах систематического, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цикла улучшения PDCA Деминга, может быть представлена (рисунок 3.18) в виде следующих этапов:
Рисунок 3.18 - Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.
5.9.1 Определение проблемы (постановки задачи)
Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку задачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.
Для ясного описания проблемы команда должна знать:
• какие вопросы и задачи необходимо решить;
• где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;
• какие аспекты при этом играют существенную роль.
Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников по рассматриваемой теме, например, из отчетов:
• о рекламациях и жалобах заказчиков;
• об исследовании запросов и ожиданий потребителей;
• об осуществлении процессов;
• о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.
Правильная постановка проблемы [8]:
• очерчивает свойства и специфику проблемы;
• идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;
• фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и как это должно быть;
• включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?
5.9.2 Определение фактической ситуации
Оцените результативность существующего процесса. Соберите и проанализируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают.
Выберите проблему и поставьте задачу по улучшению.
Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до выхода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, должны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.
5.9.3 Анализ причин проблемы
Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.
Основная цель этого этапа — построение диаграмм (например, диаграммы Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем выделите наиболее логичные причины проблемы для использования их в дальнейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей причинно-следственную связь вербальной информации, этот этап предусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, контрольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозависимости.
5.9.4 Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы
и выбор лучшего варианта
Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые устранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.
Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных решений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наиболее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.
5.9.5 Планирование действий, направленных на решение проблемы
Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного варианта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом возможных последствий.
На этом этапе важно:
• установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к предлагаемому решению;
• сформулировать ясные планы действий;
• спроектировать процедуры (методики) проведения работ;
• идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);
• предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запланированных действий;
• идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.
Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу (Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.
5.9.6 Осуществление запланированного усовершенствования (решения) в малом масштабе
После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масштабе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять мониторинг и измерение характеристик и показателей качества процесса.
Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.
5.9.7 Оценка и проверка результативности и эффективности действий по улучшению
Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усовершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания потребителя.
В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:
• предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;
• проблема была неверно определена;
• были рассмотрены ошибочные причины.
Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.
Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение постановки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовершенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить эффективность этого проекта по улучшению.
После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, надо перейти к следующему этапу.
5.9.8 Стандартизация и полномасштабное внедрение достигнутого улучшения
Цель этого этапа — включить новый процесс в повседневную работу. Это также будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:
• удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно стали частью повседневной работы;
• убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;
• предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен за процесс;
• каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой документированной процедуры (если это целесообразно);
• насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль достигнутых результатов;
• предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в процессах документирования процедур.
После полномасштабного внедрения разработанного командой решения проблемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документированной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями цикла обеспечения качества SDCA Деминга [1,8].
Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс работники понимают и исполняют установленные требования к выполнению процесса должным образом.
Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA Деминга.
* * *
Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее участники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохранить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмотреть возможность использования выработанного решения проблемы в других подразделениях организации.
Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индивидуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества.