Стили лидерства на различных стадиях развития команды

В качестве примера изменения стилей лидерства на различных стадиях развития команды рассмотрим модель К. Бланшара. В этой модели автор использовал свою классификацию стилей лидерства, рассмотренную нами ранее, а именно:

• директивный стиль;

• обучающий стиль;

• поддерживающий стиль;

• делегирующий стиль.

А в качестве стадий развития команды было использовано описание Б. Лякусьерса, рассмотренное выше, а именно:

• ориентация;

• разочарование;

• интеграция;

• работа.

Новую модель К. Бланшар назвал «Модель ситуационного лидерства II» (рисунок).

На рисунке показано, как изменится стиль лидерства на различных стадиях развития профессиональной команды. Кривая показывает, как по мере развития команды от стадии ориентации (СРК1) к стадии функционирования (СРК4) стиль руководства изменяется от директивного (S1) к делегирующему (S4). Причем сначала происходит увеличение поддержки (S2), затем уменьшение количества указаний (S3), а в конце концов уменьшение поддержки (S4). На уровне функционирования команда в меньшей степени нуждается в руководстве и способна самостоятельно направлять свою работу, находить внутренние ресурсы и оказывать поддержку самой себе.

На стадии ориентации наиболее благоприятен директивный (указывающий) стиль руководства. В начале деятельности любой команды моральный дух ее членов высок, а производительность находится на низком уровне по причине отсутствия достаточных знаний о ведущих задачах и друг о друге. Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать первоначальную информацию, необходимую для запуска деятельности команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Должны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Необходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности, а именно в том, какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны.

На стадии разочарования более благоприятен обучающий стиль. Стадия неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и снижением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путаница и растерянность.

На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Членам команды нужны поощрение и одобрение, а также развитие мастерства и стратегий для совместной работы и выполнения заданий. На этой стадии важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будущего, подтвердить цель команды, ее ценности и поддержать необходимость высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслушать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. Также на этой стадии полезно проводить открытые и откровенные обсуждения, касающиеся позитивных и негативных эмоциональных связей в коллективе, а также решать любые личностные конфликты.

Рисунок- Согласование стиля лидерства со стадиями развития команды

(Модель ситуационного лидерства II. К. Бланшара)

На стадии интеграции благоприятным является поддерживающий стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем морального духа и гармонии, а также непрерывным ростом компетентности в решении задач по мере того, как члены команды учатся работать совместно. Цели и стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства постепенно уходят. Уверенность, единение и доверие растут, но все еще хрупки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться назад к разочарованию, свойственному стадии 2. Члены команды с большим желанием берут на себя функции руководства.

На стадии интеграции необходимы поддержка и сотрудничество для поддержания у членов команды уверенности в их способности работать совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания и больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимосвязей, сплоченности и соучастия в управлении. На этой стадии нужно поощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделяли ответственность и принимали участие в проверке деятельности команды. Внимание должно быть направлено на рост производительности труда и развитие умений решать проблемы и принимать решения.

На стадии функционирования наиболее подходящим является делегирующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают положительные чувства друг к другу и к своим достижениям. Количество и качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам часто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и сосредоточение на выполнении сложных задач.

Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство и поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение. Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полностью участвуют в достижении цели команды. Руководителю на этой стадии развития команды необходимо продолжать поддерживать ее членов и радоваться успехам команды, а также создавать новые задания, при необходимости повышая планку их сложности. В силу того что команда функционирует все лучше и лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии принятия решений в установленных рамках.

В настоящее время наличие профессиональных команд является одним из признаков высокоэффективных организаций. Управляемое формирование профессиональной команды – важная компетенция лидера. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные самоуправляемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и регулировать собственную деятельность.