Формирование трудовых ресурсов
| Планирование потребности в трудовых ресурсах |
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной, однако не следует забывать и о людских ресурсах.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ представляет собой применение процедур планирования для комплектации персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. С этой целью в некоторых компаниях применяется система ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, при крупных организационных изменениях (открытие нового завода, внедрение нового товара и т.п.) нужно будет оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. Закон устанавливает стандарты по технике безопасности, запрещает расовую, половую, религиозную, и национальную дискриминацию.
Договоры, заключаемые с профсоюзами тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д.
АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами, поскольку с его помощью добывается информация, необходимая для реализации всех остальных функций управления.
Существует несколько методов анализа содержания работы:
1. Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.
2. Сбор информации посредством собеседования с работников или его непосредственным начальником. (субъективизм искажает точность информации).
3. Работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
| Набор |
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор должен проводиться по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работ по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся:
· публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах
· обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры
· направление заключивших контракт людей на специальные курсы в колледжах
· приглашение местного населения подавать заявления на возможные в будущем вакансии
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Это обходится значительно дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. К методам набора за счет внутренних ресурсов относятся:
* продвижение по службе
* рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников
* обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего “выгоднее продать” свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.
| Отбор кадров |
Отбор кадров является следующим этапом управления планированием кадров и заключается в отборе наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе должно быть объективным, основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Существует множество видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, устные сообщения или письменные работы). Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность в себе и т.п.) Для того, чтобы эти испытания были полезными для отбора кандидатов, руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. Сегодня многие крупные компании используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования, т.е. ставят кандидата в определенную управленческую ситуацию (упражнение “в корзине для бумаг”). К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому используются обычно только крупными преуспевающими компаниями.
СОБЕСЕДОВАНИЯ до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, хотя исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизованными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.
2. В ходе своего собеседования сконцентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
| Определение заработной платы и льгот |
Определение заработной платы и льгот, предлагаемых организацией, имеет важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.
Термин “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она также направлена на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми; не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Поэтому некоторые организации разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система имеет ряд явных преимуществ, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные расходы, а также потому, что некоторые льготы (страхование) обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах.
РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации с хорошо поставленным делом управления считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Стоимость большей части материальных ресурсов со временем снижается, в то время как ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Поэтому, как для блага организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
| Профессиональная ориентация и социальая адаптация в коллективе |
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Организация - это общественная среда, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Во время этого периода приспособления к новой организации через социальную адаптацию у человека вырабатывается новое отношение к работе.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения и т.п.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих надеждах, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.
| Подготовка кадров |
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:
1. Когда человек поступает в организацию.
2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.
4. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
| Оценка результатов деятельности |
Оценка результатов деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности является продолжением функции контроля и требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Суть этого этапа заключается в том, что он позволяет работникам исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому, а руководству - определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД, ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного.
Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе, поскольку она часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.
Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо.
Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.
| Подготовка руководящих кадров |
Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных знаний в будущем. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (перемещение по разным звеньям). Еще одним важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.
| Управление продвижением по службе |
Управление продвижением по службе является важным звеном в программе по подготовке руководящих кадров. Такие программы помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
ЖЕНЩИНЫ – РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Однако в настоящее время женщины в основном занимают должности в среднем и низшем звене управления. Основные причины такой несправедливости уходят глубоко корнями в нашу культуру и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1)развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2)оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3)обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами и т.д.