Тема 1: Качество пр-ии как объект мен-та

Тема 3 Премия в области качества. Бенчмаркетинг

Премия кач-ва – это инструм-т упр-я и совер-я бизнеса, позволяющий рук-лям структуризировать и систематизировать работу внутри орга-ции и начать процесс совершенствования.
Направления учреждения наград в области качества:
1.признание лучших лучших работ? и услуг;
2. индивид. премии за вклад в развитие движения кач-ва;
3. награды для орг-ций за постоение лучших систем упр-я, за кач-но организ-ный бизнес процесс, позволяющий соверш-ть дея-ть и обеспечить свою конкур-сть.

Известные и признанные премии во всём мире:

Премия Демпинга(Япония);
Нац премия кач-ва М Болдинга(США);
Европейская премия кач-ва;

Организац основы

· Инициируются преимущ-но на гос. ур-не;

· Методическое и организац-технич обеспечение конкурсов возлагаются на правительств или близкие к ним орг-ции;

· Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители гос упр-я, бизнеса и науки.

Присуждаются в различных номинациях для:
крупных пром пред-тий
малых и ср. оргций
отдельные бизнес-единицы
сервисные орг-ции и оргции некоммерч сектора
сферы образов и здравоохр
гос учреждения

Струк-ра конкурсов
1. Подготовка отчетов о дея-ти орг-ции и её достижениях в области кач-ва
2. Анализ и оценка отчетов эксператами премии качества
3. Опред-е лучших орг-ций по итогам оценки отчетов
4. Обслед. И оценка лучших орг-ций на местах
5. Опред-е победителей
6. Оглашение рез-тов, наглаждение

Эксперты премий оценивают:

o Ипользованные подходы;

o внедрение этих подх. и методов;

o влияние заявленных инициаторов на полученные рез-ты.
Экспертное закл-е – это независ отчет, в кот оценивается тех. Состояние огр-ции, анализ-ся достигнутые рез-ты, указыв-ся области, где необх. Первоочерёдные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию дея-ти.

Эксп. Закл-е содержит бальную оценку по каждой категории, кот позволит:
1. сопоставить свой ур-нь с эталонным
2. проследить динамику улучшений относительно прошл-х лет
Модель премии – набор критериев, имеющ внутр взаимосвязи и объед-х графической схемой.
Содержание критериев – отражает основные составл-е бизнеса, актуальные для построения конкур-х спос-тей орг-ции с эфф-ной с-мой управления.
Конкурсы в области кач-ва в РБ
1. Премия пр-ва РБ за достиж в области кач-ва
2. Конкурс « Лучшие товары РБ на рынке РФ»
3. Лучшие товары РБ
4. Лучший мен-р по качву
5. Лучшая дипломная и научно-исслед работа студентов в области мен-та и контроля кач-ва
6. Нагрудный знак « Лидер кач-ва»
7. Конкурс на ? Премии СНГ за достижение в области кач-ва пр-ции и услуг
Самооценка – всестороннее и систематич. Оценвание видов дея-ти орг-ции и достигнутых его рез-тов по сравнению с выбр-ым эталоном.
Самооценку исп-ют для определения:
1. сильных и слабых сторон орг-ции с т. Зр. Её дея-ти;
2. её лучших практик как на ур-не орг-ции в целом, так и на ур-не ее отдельных процессов
Самооценка может контролировать орг-ции в расстановке приоритетов, планировании, внедрении улучшений, где это необходимо.
Бенчмар-г – это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.
Бенчмарк-г – изучение внедрения методов упр-я других, успешноработающих при их помощи орг-ций, путём сравнивания с ними после выявления слабых сторон своей орг-ции.
Цель бенчмарк-га : соверш-е бизнеса и повышение конкурен-сти
Задачи бенчмарк-га:
1. Измерение своей дея-ти и сравнение пок-лей с другими
2. Изучение и применение лучшего опыта др. в своей орг-ции
Предмет бенчмар-га:
технология;
произв-е процессы;
методы орг-ции пр-ва и сбыта продукции.
Бенчмар-г позволяет:1.выявить возм-ти самосовершенствования;2.опр-ть объекты самосоверш-я и стимулировать непрерывность данного процесса в целях

повыш конкур-ти орг-ции.

Классификация затрат на качество

Джуран-Фегенбаум:

 Затраты на предупредительные работы

 Затраты на контроль

 Внутренние потери

 Внешние потери.

Кросби:

 Затраты на соответствие

 Затраты на несоответствие.

Методы управления качеством

1)метод структурирования функции качества

технология проектирования изделий и процессов, позволяющая преобразовать пожелания потребителя в техн. требования к изделиям и параметры процессов их производства

Цель: обеспечить требования потребителей при планировании и проектировании продукции. Технология СФК - послед-ть действий производителя по преобразованию факт.показателей качества изделия в техн. требования к продукции, процессом и оборудованию. Метод СФК - эк–перт. метод, испол - щийтаблич. способ представления данных, в кот.отображ-ся связь между факт. показатели кач-ва ( потреб. свойства) и вспомог. показатели (технич. требования) («домики качества»).

Исполнение метода СФК позволяет:

ü реализовать такие принципы управления кач-вом как:

1. ориентация на потребителя

2. принятие решения, основанное на фактах

ü обеспечивает воплощение в жизнь концепции качества TQM – не исправлять брак, а предупреждать его.

В основе метода СФК лежат след.инструменты контроля качества:

Ø диаграмма сродства

Ø диаграмма связи

Ø древовидная диаграмма

Ø матричн. диаграмма

2)анализ последствий и причин отказов (FMEA– анализ)

технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителей. Цель:снижение риска потребителя от потенциальных дефектов.

Осн. задачи:

ü определение возмож. дефектов продукции/процесса её изготовления, их причин и последствий

ü определение степени тяжести последствий для потребителя, вероятностей возник-я дефектов и выявления их до поступления к потребителю

ü определение обобщ. оценки качества объекта анализа – «приоритетного числа риска» и сравнение его с предельно допустимым значением

ü определение мероприятий по улучшению объекта анализа.

Объекты FMEA – анализа

§ конструкция изделия

§ процесс производства

§ бизнес – процесс

§ процесс эксплуатации изделия

Методы выполнения FMEA – анализа

1. структурный (снизу вверх), цель: оценка степени влияния отказа составных частей системы на выполнение его своих функций

2. функциональный (сверху вниз) цель: определить критические отказы элементов и критич. элементы объектов

3. комбинированный

3)экспертный метод – метод, основанный на использовании суждений экспертов.

Формы экспертных оценок:

a) индивидуальная: интервью, аналит. экспертн. оценки

b) коллективная: метод «мозговой атаки», метод Дельфи, методы программ.прогнозирования, метод морфологического анализа, метод построения прогноз. сценариев, метод «дерева целей».

4) методы Тагути

Внутрифирм. коммуникации:

· отрытое или честное общение

· доведение до всех инф-ции

· вовлечение сотр-ков в процесс принятия решения обязателен

Функции инф. потоков:

· создание неудовл-ти текущей ситуацией

· форм-е единого представления о целях

· форм-е единого пред-я о методах

· разъяснение положит-х рез-тов для каждого

· эмоц-я поддержка сотруд-ков

4. Разъяснение целей и процесса изменений
Схема разговора: 1. Поставить цель 2.подчеркнуть значимость: для команды(мы); для сотр-ков(ты) 3. Запрос согласия и понимания ( как понять задачу? Согласен?)

Если струдники не видят смысла конкретного изменения изпольз. вспом технику:

1. Поставить вопрос ребром( нам вообще это нужно?)

2. Проговорить риски( как быть с…?)

3. Обратиться к сознательности

4. Конкрутизировать

5. Найти личный мотив

Вопрос Мотивация изменений

Стадии восприятия изменений

Факторы определения определяющие реакции на изменение

1. природа изменений, методы проведения

2. последствия изменений на индив.уровне

3. история орг.и. и его культура

4. психол. Тип чл-ка

5. персонал-ая история чел-ка и его опыт

Методы: мягкие, жёсткие(применяються в случае: 1. Авторитар.орг – и, построенных на принципах единой власти, 2. Организациив сотот-ии кризиса, когда решение надло примнимать бвыстро и без сомнений), 3. Слоджные реорганизации со значительн. Срокращениес затра на персонал (интересы сотруд. И рук-ва расходяться)

В другом случае жестк. методы приведут к:

1. Неопределённой демотивации работника

2. Понижению лояльности

3. Повышении текучести кадров

4. Потери части компетенции

5. Понижении эффекивности дея-ти

Мягкие метода приводят к:

1. Мини-ции негат. Полсдетвий неопределённости периода новведения

2. Повышению оргнизационной гибкости орг. В целом

3. Дополнительные мотивации работников

4. Пов-нии интеллектуального капитатла орг. И её динамич. Способности

5. Развитие

Вопрос Развитие коллектива

Создание команды изменений – это спец. Проектная команда, созданная для осуще-я конкретно преобразований (авторитетные люди форм и неформ.)

3 составляющие команды:

1. Группа по разраьботке проекта измений

2. Гр. По внедрению изменений методов стратегических сессий – диогности, анализ ситации и внедрений

3. Агент изменекний могут быть – руководители с спе-сты в области, связанной с орган. Развитием

Идеальная команда: 1. Высшее рук-во, 2. Менеджеры изменений (коор-ции), 3 Целевые группы (проводят внендрени орган изменений)

Внедрение изменений

Составляющие:

1) Лидерство в упр. изменениями:

- видение перспективы

-мотивировать и вдохновлять сотрудников

- дейс-ть,т.о. чтобы видение стало реальностью

2) кадровое обеспечение процесса – изменения,задачи:

А) в рамках стратегии:

- мониторинг ключевого персонала орг-ции

- проектирование направлений и миграции персонала в соот. с решениями

- мониторинг рынка труда

Б) в рамах стр-ры:

- оценка числ-ти и штат. стр-ры, max сохранениябизнеса – цель

- сопоставление должностей

- проектирование новой орг. Стр-ры

В) в рамках процессов:

- подготовка бюджета кадровых перестановок(миграции)

- сопровождение процесса оптимиз. персонала (подготовка,сроки и т.д.)

- анализ рын. ур-ня оплаты труда

Г) в рамках культуры орг-ции:

- усиление корпор. культуры, оптимизация технологии работы с персоналом

- инфор-ние о политике орг-ции

- сопров-е коммуник. процедур(встреч,бесед и т.д.)

Закрепление изменений

По окончании проекта изм-ний пров-ся оценка достигнутого:

1) Оценка руководителем(субъект. оценка)

2) Проведение собрания + проведение анализа = фиксация итогов в материалах для архива орг-ции. Если есть минусы, нужно провести факторный анализ

Оценка эффективности орган. изм-ний: Эффективность – степень достижения орг-цией своих целей при испол-нии ограниченных ресурсов.

Внутр.виды орг.изменений (эл-ты):

-Изменение цели

-Изменение стратегии

-Технологий

-Структуры

-Продукта(услуги)

-Людей

-культуры

структура

технология стр-я продукт

(цели)

Культура и люди

Технология изменения: Задача повышения эффективности пр-ва и т.д.

Связаны они чаще всего с выполнением осн произв-ых ф-ций орг-ции, а так же касаются упр-й сервисных технологий.

Продуктовые изменения – которые орг-я производит в своих продуктовых линиях или услугах, связанных прежде всего с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

Стр.изменения – связаны с целями и иерархией, процедурами и структурами орг-ции.

Культ. изменения – наиболее медленно происходящие изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях, поведении членов орг-ции.

Культурные изменения(инструменты изменения культуры): организ. обучение, организационное развитие.

Организ.развитие – соврем концепция плановых изменений в орг-ции , исп-я знания поведенческих наук для повышения эффективности орг-ции через развитие её способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем.

Организационное развитие с точки зрения процесса – процесс изменения и развития орг-ции и работающих в ней людей.

Цели орган.развития:

-улучшение общения между работниками;

-развитие норм доверия благожелательности, толерантности, отношения сотрудничества и согласия.

Норм.положения орг-ого развития:

-Изменения должны осущ-ся членами орг-ции;

-осущ-ся содействие демократизации труда;

-излишние иерархические ступени ликвидируются;

-властные отношения сводятся к уровню партнёрства с упором на взаимное доверие.

Аспекты организационного развития:

-Структурный: делается попытка с помощью изменений в орг-ом регулировании создать благоприятные рамочные условиядля дост-я целей орг-ого развития.

-Кадровый: закл-ся в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулировании их готовности к принятию и осущ-ю изменений.

Существование изменений, связанных с организационным развитием опирается на базовые допущения в отношении:

Людей. На индивидуальном уровне орг-ого развития:

-руков-ся принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям.

-исходит из допущения, что потребности в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе её выполнения.; большинство людей способны брать на себя ответ-ть за свои действия и могут внести позитивный вклад в деят-ть орг-ции.

2) Группа. На групповом уровне орг.развития:

-рук-ся принципами отраж-ми веру в то , чтогруппы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для орг-ции в целом;

-предпол-ет, что группы помогают своим членам удовлет-ть важные индивид.потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед орг-ей.

-подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффект-е группы, кот могут удовлетворять потр-ти отдельных людей т орг-ции в целом

3) Организация. На уровне орг-ции исходит из:

-рассмат-ия орг-ции как системы взаимосвязанных частей, предполагая, что изменения в одной части орг-ции неизбежно затронут и остальные части;

-допущения, что можно таким образом спланировать стр-ру орг-ции и рабочих мест, чтобы удовлет-ть потр-ти как отд-ых людей и их групп, так и орг-ции в целом.

Орган.развитие позволяет:

-создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках орг-ции.

-дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции.

-переместить принятие решений на те уровни, на кот имеется соответствующая инф-ия.

-создать атмосферу доверия и сотрудничества между группами

-развить у работников ощущение того, что они явл-ся хозяевами своей орг-ции.

-развивать самоконтроль.

Черты развив-ся орг-ции:

-приспосабливаться к новым целям как этого требуют динамичные изменения условий окружения.

-её члены осущ-ют сотрудничество и управлябт изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию.

-орг-ция, в кот есть благоприятные условия для роста и самосовершенствования её членов

-свободное общение и высокое взаимное доверие сотрудников.

-это орг-ция, в которой участие каждого её уровня в постановке целей и принятии решений явл-ся правилом.

Способы развития орг-ции:

1)эволюционный (рацион.инкрементализм)

2) революционный (революционные изменения по минцбергу)

вектор

изм-ий орг-ого Крит.страт.несоответствие

окруж-я

траектория разв-я орг-ии

3)кризисный. Грейнер предложил оригинальную модель описыв развитиетаких орг-ий через последовательность кризисных точек

Типовая программа орг-ого развития:

-первоначальная диагностика

-сбор инф-ии

-обратная связь и анализ полученных данных

-планирование деят-ти и решения проблем

-интервенции

-оценка и дополнение исследования.

Организационное обучение:

Перспективы орг-ого обучения – это попытки создать орг-ию, способную осущ-ть постоянный мониторинг внешней среды и адаптироваться к изменениям и условиям

Стр-ра орг-ого обучения пред-ет, что орг-ия как и люди имеет память и может обучаться

Модели жизненного цикла организации:

1. Модель Грейнера

Грейнер выделяет 5 этапов развития организации для каждой из которых характерны свои кризисы:1. Креативность (творчество + кризис лидерства); 2. директивное руководство (направленный рост + кризис автономии); 3. делегирование ( + кризис контроля); 4. координация (+кризис волокиты); 5. сотрудничество (+кризис чего?).

Характерные черты этапов:

1) творчество: – основатель организации обычно обладает к. –л. технич. или предприн. навыками, умениями, способностями. Фокус-ся на производстве и продаже продукции, а не на управлении; –общение между сотрудниками носит неформальный характер, довольно интенсивно; – вознаграждение довольно небольшое; – управление деятельностью подчиненно имеющимся капит. ресурсам и орг-я быстро реагирует на любые запросы клиента.

2) направленный рост:– наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
– внедрение четкой системы учета и отчетности; – внедрение системы мониторинга, контроля и планирования; – коммуникации становятся более формализованные и обезличенными;

3) делегирование: менеджеры децентрал. оргстр-ры обладают большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество раб.среды

4) рост через координацию: –внедрение и/или серьезный пересмотр формал. процедур планирования; – найм (обучение) специал. корпорат. персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; – исполнение процедур тщательного мониторинга капит. расходов; – функционирование групп разработки новых продуктов как «индив. центров затрат»; – передача прерогатив обработки данных и др. подоб. технич. ф-цийцентрализ. стр-ры; – использ-е возможностей выпуска акций орг-ции и участие в её прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей с орг-цией в целом;

5) рост через сотрудников: – фокус на реш-е проблем через командное взаимопонимание менеджеров; – внедрение матричных орган. структур с целью решения конкретных проблемы; – управленческие работники выступают в роли консультантов; – внедрение программ повышения образования и саморазвития с целью совершенствования навыков и развития; – информ. системы внедряются в практику повседневной работы; –инновациям и творчеству ртдается самый высокий приоритет.

Вывод по модели Грейнеру: * в модели определ. параметром развития является размер организации; * модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом; * сравнивая харак-ки реал.орг-ции с описанием эволюцион. этапов, можно составить представление о характере развития мен-та компании, что весьма существенно для организац. диагностики.

Модель И. Айдизеса

Основные постулаты (черты): – развитие организации в ней подобно эволюции живого организма (но не всегда смерть); – на любой стадии развития у организации имеются проблемы (болезни и патологии-самостоятельно организация не может справиться)

Айдизесакцентрирует внимание на 2-х параметрах жизнедеятельности организации: *гибкости; *контролируемости.

Взаимосвязь в деятельности организации:

рост организации

перемены

проблемы

Существует комбинация моделей

Сопротивление изменениям

Стадии сопротивления переменам:

1) пассивность

2) отрицание

3) злость

4) переговоры

5) кризис

6) принятие

Основные уроки по сопротивлению изменениям:

1) Сопротивление переменам неизбежно;

2) Формы сопротивления существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия;

3) Сопротивление может принимать явную или скрытую форму;

4) Слова и мысли людей часто не совпадают.

Главная причина сопротивления изменениям – страх (автор Пфеффер, Саттон).

Для того, чтобы избавиться от страха и недоверия помогают:

- предсказуемость

-понимание

- контроль

- сочувствие

Барьеры сопротивления изменениям:

Личные:

- страх перед неизвестным;

- потребность в гарантиях;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- не вовлеченность в преобразования затрагив.переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени на оперативные работы;

Структурные:

- инертность слож.орг.структур;

- взаимозависимость подсистем;

- сопротивление передачи привилегий определенным группам;

- прошлый отриц.опыт;

- сопротивление трансформ.процессам, навязанным консультантами извне.

Основные причины сопротивления изменениям:

1) технические

2) политические (перераспределение власти в организации при изменениях, происходящих в организации)

3) культурные (изменения, связанные с изменениями ценностей и соц.норм)

Причины сопротивления изменениям:

- предсказуемый отриц.результат;

- боязнь того, что работы станет больше;

- необходимость ломать привычки;

- недостаточность информации (о самом процессе изменений);

- неспособность заручиться поддержкой орг.как единого целого;

- мятеж работников.

Дж. О’тул предлагает 33 причины сопротивления изменениям:

1) Гомеостаз

2) Бремя доказательств

3) Инерция

4) Удовлетворенность

5) Незрелость

6) Страх

7) Собственный интерес

8) Недостаток уверенности в себе

9) Шок от будущего

10) Тщетность усилий

11) Незнание

12) Человеческая природа

13) Цинизм

14) Порочность

15) Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы

16) Амбиции

17) Сиюминутная ориентация

18) Близорукость

19) Действия вслепую

20) «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21) Коллективные фантазии

22) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23)Заблуждение исключительности

24) Идеология

25)Институционализм

26) Природа не любит скачков

27)Добродетель сильных

28) У перемен нет опоры

29) Детерминизм

30)Научность

31) Сила привычки.

32) Деспотизм обычая

33)Бездумность

Методы преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

1) учет причины поведения личности в организации

2) значение авторитета руководителя

3) предоставлении информации группе

4) достижение общего понимания

5) чувство принадлежности к группе

6) авторитет группы для ее членов

7) поддержка изменений лидером группы

8) информированность членов группы

9) информирование и общение

10) участие и вовлеченность

11) помощь и поддержка

12) переговоры и соглашения

13) манипуляция и кооптация

14) явное и неявное принуждение

Модель изменения Левина

Побуждающие силы и ограничивающие силы:

Побуждающие силы –

сокращение объема продаж

уменьшения потока ден средств

снижение качества продукции

возрастание издержек.

Ограничивающие силы –

культура организации не приветствует проявления инициативы

менеджеры не осознают возможных альтернатив

у работников отсутствует стимулы к проявлению изобретательности

менеджеры высшего звена взяли в свои руки полномочия.

Модель Левина состоит из 3 этапов процесса изменений:

1 – «размораживание» (осознает что нужны реформы)

2 – движение (выполнение процесса изменений)

3 – «замораживание»(упрочнение текущей позиции)

2 Модель управления изменениями Грейнера состоит из 6 этапов:

1)Давление на высшее руководство (факторы давления: внешние(кризис) и внутрение(снижение производительности труда))

2) Посредничество на высшем уровне руководства(осознает сущ проблемы)

3) Диагностика проблемной области (определяем причины изменений, собирает информацию)

4) Нахождение нового решения

5) эксперимент с новым решением

6) Подкрепление на основе положит результатов.

3 Теория Е и теория О организацизменеий( авторы Майкл Бир и Нитин Норма).

Теория Е: в основе – финансовые цели и ориентация на их достижение, учитывая пост давление акционеров организации.Руководителиисп жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя осн внимание созданию структуры и систем.

Теория Орассм организацию как саморазвивающуюся систему уже ориентированную на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Руководители ориент на обучение и развитие сотрудников, изменеия корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

признак	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли(эконом цели)	Развитие организац способностей
лидерство	Сверху вниз(автократичное)	Учавствующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и ситемы(«жесткие элементы»)	Организац культура («мягкие элементы»)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Использование услуг консультантов и готовых технологий и решений	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения

Последовательное применение Теории Е и Теории о:

Теория Е -------Теория О (может быть смена руководителя)

Одновременное применение:

Теория Е + Теория О (команда руководителей)

Рекомендации для применения одновременно:

– невозможно использовать без применения команды менеджеров

– без помощи консультантов не могут обойтись

– нужно помнить, что процесс изменений – трудный процесс, кот протекает драматично не любом уровне.

4 Модель преобразования бизнесаГуляра и келли (биологическая модель преобразования) состоит из 4 элементов преобразования(4 R преобразования):

Рефрейминг (сознание)

Реструктуризация(собственно организм)

Оживление(организм и окруж среда)

Обновление.(дух)

Рефрейминг –сдвиг в представлении компании о том, чем она является и чего может достичь.

Реструктуризация –этап, позв компании достичь такого уровня эффективности , кот обеспечивает ей конкурентоспособность.

Оживление – возбуждение роста посредствам установления связи орг с окруж средой.

Обновление –имеет дело с человеч стороной процесса преобразования и с духом компании, связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей.

Тема 1: Качество пр-ии как объект мен-та

Использование термина «качества»: - класс товара, - материал, - маст-во изг-я,- особенные характеристики, - цена.

Пармаетры качесва: эксп-ция, особ-сти, соотв-е, надежность, срок службы, ощущаемое качество, послепродажное обслуживание.

Качество – сов-сть характерных св-в про-ции, делающих возможным удовлетворение определенных потребностей, её конечных потребителей посредством ей конечных потребителей посредством ее исполнения в соответствии с изначально установленным назначением.

Свойства про-ции – ее объективно существующие особенности, проявившееся при производстве, эксплуатации или потребление.

Св-ва про-ции: - потребительские реальное качество (параметры, которые относятся к числу значимых для потребителя); - производственные: потенциальное качество (вся совокупность свойств, создаваемых в процессе производства продукции).

Уровень кач-ва – степень удовлетворения конкретного набора потребностей пользователя, который может быть обеспечена специфическими св-ми объекта.

Показатели кач-ва– хар-ки, используемые для описания и оценки значимых для потребителя св-в объекта.

Показатели кач-ва в отличие от свойств объекта, относятся к числу субъективных параметров, т.е. параметров, с помощью которых человек принимает объективное значение.

Классификация показателей качества продукции:

- по уровню агрегирования характеризуемых свойств: 1. единичные; 2. комплексные-групповые, интегральные.

- по характеру размерности: 1. собственно качественные; 2. количественные: - абсолютные, относительные.

- по специфике характеризуемых свойств продукции: ПОКАЗАТЕЛИ – назначения, экономичности, надежности, эргономические, эстетические, технологичности, транспортабельности, стандартизации и унификации, патентно-правовые, экологические, безопасности, экономические.

- по соответствию стадиям жизненного цикла изделия: прогнозируемые, проектные, производственные, эксплуатационные.

Факторы, влияющие на качество:

* внешние:

- законодательная и регламентированная среда

- уровень экономической стабильности

- налоговая, бюджетная и кредитная политика

- политика в области конкуренции

- политика по отношению к субъекту хозяйствования

* внутренние:

- сост-е ресурсной базы организации

-квалификация персонала

Факторы внутренней среды:

- технические показатели (вид изгот. пр-ции, техн. сост-е, кач-во материалов и т.д.)

Реализуется за счет: конструктивного обеспечения, технологического обеспечения, метрологического обеспечения.

- организационные факторы (обеспеченность материалами, сырьем; состояние оборудования, организация труда, культурой производства)

- экономические факторы: финансовое обеспечение, материальное обеспечение, нормативное обеспечение (форма оплаты труды, премии, удержания, соответствие между ценой и себестоимостью, организация и проведение хозрасчета)

- социальные факторы: кадровое обеспечение, правовое обеспечение, организационное обеспечение (состояние воспитательной работы, подбор, расстановка и перемещение кадров, жилищно-бытовые условия и т.д.)

Конкурентоспособность продукции– относительно сравнительная характеристика, отражающая отличительное превосходство данной продукции над продукцией конкурентов и степень ее потребительской привлекательности по уровню удовлетворения потребностей (соответствие между ценностью продукции и ее стоимостью)

Составляющие конк-сти:

* ресурсная – определяется свойствами, представляющими интерес для потребителя.

* рыночная – определяется ценой потребления товара, социальным аспектом и коммерчески выгодным сбытом.

Управление качеством – целенаправленная деятельность по координации влияния отдельных факторов, определяющих результирующий уровень качества объекта.

Особенности качества как объекта управления:

1-непоср-ый объект управления (не качество само по себе, а процесс возникновения качества)

2-управдяющие воздействие, формирующее качество, представляет собой системную совокупность целенаправленных и логически взаимосвязанных мер постоянного воздействия на все стадии возникновения объекта, выступающего носителем данного качества.

Подходы к управлению качеством:

1- административный – предпочитает обязательное повышение качеством параметров объекта на уровне стремящемся к 100%.

2- экономический – он основывается на позициях экономической рациональности, т.е. расчетных уровень качества га зад-ся (100%), а ставится в зависимости от экономически целесообразной величины з-т необходимая для его достижения.

Стратегии при экономическом подходе:

1- умеренный уровень качества (цели общества)

2- высокий уровень качества (цели определенной группы показателей)

3- уровень качества, обеспечивающий максимизацию валового дохода.

Менеджмент качества– это метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех её работников, ориентированный на качество потребностей потребителей, достижение целей долговременного успеха и выгоды для всех работников организации в общества в целом.

В повышении уровня качества заинтересованы:

-общество (мин. загр-е окружающей среды, сбережение энергоресурсов, решение социальных вопросов)

-потребитель (пригодное применения, тех. сервис, соответствие цены характеристики изделия)

-изготовитель (продвижение товара, расширение доли рынка, повышение пт, получение более высокой прибыли)

Цепная реакция Э. Делинга:

улучшение качества>снижение затрат>повышение производительности>снижение цены>расширение рынка>удержание рынка>обеспечение работой и увеличение объема работ>возврат капиталовложения> улучшение качества…

Принципы менеджменты – качества базовые руководствующие правила, формирующие общую основу и определяющие характер оптимального осущ-ния процессов управления качеством функционирования соотв-ей системы:

Как науки и области практической управленческой деятельности:

-принцип системности

-принцип ориентации на потребителя

-принцип вовлечения всех подсистем

-принцип комплексной мотивации обеспечения качества

-принцип «петли качества» полноценное упр-е кач-м любого объекта должно обязательно предусматривать охват мерами предупр. и коррект. воздействия на всех стадиях жизненного цикла объекта

- принцип предупред-й направленности

-принцип процессного подхода

-принцип первоочередности участия рук-ва

- принцип объективности рук-ва (все решеня должны быть основаны фактами)

- принцип непрерывного развития

Компонен