Стиль руководителя и эффективность управления

Выпуск 2011 г

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ключевые слова: стиль управления, тип темперамента, эффективность управления, ин­формационный процесс, управление производством

• Эффективность управления предприятием или его подразделением зависит не только :т уровня квалификации руководителя, но и стиля его работы, психологического склада его характера

' Кадровые службы при подборе руководителя на конкретную должность должны учи­тывать как стиль руководства, предпочитаемый претендентом на вакантное место, так и тип его темперамента

• Работа с управленческим персоналом должна опираться на тщательно разработан­ную научно-методическую базу, в основе которой лежит концепция постоянного нара­щивания управленческого персонала

Эффективность управления как отде­льным подразделением, так и пред­приятием в целом определяется не только уровнем квалификации руко­водителей, обусловленным главным образом их потенциальными возмож­ностями, но и стилем управления. В специальной литературе выделяют три основных стиля управления.

СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автократический стиль - это жесткий стиль управления. Руководители, как правило, обладают большой властью и навязывают подчиненным свою волю, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к интенсивному труду, вся­чески избегают ответственности, пред-

почитая, чтобы ими руководили. Кроме того, подчиненные нуждаются в соци­альной защищенности, поэтому они до­статочно безболезненно воспринимают жесткие меры принуждения к работе. При данном стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным. Он принимает единоличные решения без советов с подчиненными и направ­ляет решения по нисходящей вертикали. К преимуществам стиля относятся: малые затраты времени на подго­товку и принятие решений, поскольку никакого обсуждения на этапе их под­готовки не происходит;

достаточно высокая точность и быстрота исполнения решений вследс­твие жесткого контроля (прессинга) со стороны руководителя и его контро­лирующего аппарата;

возможность быстрого воздействия (реагирования) на поведение объекта управления, что играет важную роль в условиях быстро изменяющейся вне­шней обстановки.

К недостаткам стиля относятся: высокая вероятность ошибочных ре­шений из-за неучета мнений подчинен­ных и других издержек информацион­ного и временного порядка; речь идет, например, о несовершенстве информа­ционной базы в количественном и качес­твенном аспектах и недостатке времени на обработку информации; нельзя не учи­тывать влияния на ошибочность решений и субъективизма самого руководителя;

большие затраты на аппарат, конт­ролирующий исполнение решения;

широкое распространение фруст­рации, под которой понимается созна­тельный уход подчиненных от приня­тия решений даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ предоставляет им право действовать самостоятельно.

Область применения автократичес­кого стиля:

в кризисных ситуациях (аварии, стихийные бедствия, внезапные быст­рые изменения во внешнем окружении предприятия); в указанных ситуациях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не­лучшего решения;

в слабоорганизованных объектах управления, находящихся в таком со­стоянии в течение достаточно дли­тельного периода; автократизм здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности, даль­нейшее же использование автокра­тического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, прояв­ляющейся в том числе и в фрустра­ции.

Демократический стиль - предо­ставление подчиненным больших прав в области разработки и принятия реше­ний. Причем по целому ряду решений, не определяющих стратегический курс предприятия, подчиненные имеют пол­ное право действовать самостоятель­но. Руководитель исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении как по функциональному, так и по квалификационному призна­кам. Но при этом важно подчеркнуть, что, если руководитель считает пози­цию подчиненных ошибочной, он дол­жен принять единоличное решение по автократическому образцу. Это дикту­ется принципом единоличной ответс­твенности руководителя за результаты деятельности объекта управления. К преимуществам стиля относятся: меньшая (по сравнению с автори­тарным стилем) вероятность принятия ошибочных решений, так как они раз­рабатываются коллегиально;

большая удовлетворенность под­чиненных своим трудом, а следова­тельно, и большая эффективность де­ятельности;

меньшие затраты на контроль ис­полнения принятых решений, посколь­ку подчиненные, принимая участие в разработке решений, заинтересованы в их реализации.

Недостаток демократического сти­ля - большие затраты времени на под­готовку и принятие решения.

Области применения демократи­ческого стиля:

достаточно развитые в квалифи­кационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем орга­низованности;

стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изме­нениям, не изменяющим его основно­го содержания;

относительно слабое влияние на объект управления изменений, проис­ходящих во внешнем окружении (вне­шней среде).

Либеральный стиль - предоставле­ние подчиненным очень широких прав в подготовке, принятии и исполнении решений, причем иногда не только оперативно-технического, но и перс­пективно-стратегического характера. К преимуществам стиля относятся: возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей во всех областях, непос­редственно связанных с деятельнос­тью объекта управления;

очень высокая степень удовлет­воренности подчиненных своим тру­дом;

весьма низкие затраты на контроль деятельности подчиненных.

К недостаткам стиля относятся: очень высокая вероятность воз­никновения в объекте управления де- зинтеграционных тенденций, если от­сутствует или слабо сконструирована общая объединяющая концепция;

реальная возможность снижения производственных показателей и рас­пада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствую­щие применению данного стиля.

Области применения либерального стиля:

высокоразвитые в квалификацион­но-интеллектуальном и организацион­но-культурном отношении коллективы с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности в квалификационном аспекте; обыч­но это научно-исследовательские или опытно-конструкторские организации, в которых ученые или разработчики узко специализированы в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы; при этом роль руководителя сводится к координации деятельности групп сотрудников в про­цессе достижения общей цели и конт­ролю за тем, чтобы отдельные группы не отставали от общего темпа работ;

отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либераль­ный подход к решению проблемы является наиболее эффективным (на­пример, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустивше­го то или иное упущение в работе).

Отметим, что анализируя стили, следует применять ситуационный под­ход, подразумевающий оценку силь­ных и слабых сторон каждого стиля и использования в конкретно сложив­шейся ситуации того из них, который позволит наиболее эффективно ре­шить конкретную проблему.

ТИП ТЕМПЕРАМЕНТА

Для более глубокого анализа страте­гии поведения руководителя наряду со стилями управления необходимо

учитывать также психологическую ха­рактеристику основных классических типов темперамента [1, с. 23].

Сангвиник, обладая повышенной активностью и будучи очень энер­гичным и работоспособным, активно принимается за новое дело и может долго работать не утомляясь. Спосо­бен быстро сосредоточиться, дисцип­линирован, при желании может сдер­живать проявление своих чувств и непроизвольные реакции. Ему прису­щи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, высокий темп речи, не­медленное включение в новую работу. Сангвиник легко сходится с новыми людьми, скоро привыкает к новым требованиям и обстановке. Без усилий не только переключается с одной ра­боты на другую, но и переучивается, овладевая новыми навыками. Как пра­вило, он в большей степени реагирует на внешние впечатления, чем на субъ­ективные образы и представления о прошлом и будущем.

Холерик, как и сангвиник, отлича­ется высокой активностью, но по срав­нению с ним менее пластичен и бо­лее инертен. Отсюда - устойчивость стремлений и интересов, настойчи­вость, хотя возможны затруднения в переключении внимания.

Флегматик ненаходчив, с трудом переключает внимание и приспосаб­ливается к новой обстановке, мед­ленно перестраивается. При этом он достаточно работоспособен, отлича­ется терпеливостью, выдержкой, са­мообладанием. Как правило, он труд­но сходится с новыми людьми, слабо реагирует на внешние впечатления. Недостатком флегматика является его инертность, малоподвижность.

Меланхолик обычно неуверен в себе, робок, малейшая трудность за­ставляет его опускать руки. Он неэнер­гичен, ненастойчив, легко утомляется

и мало работоспособен. Ему присущи легко отвлекаемое и неустойчивое внимание и замедленный темп всех психических процессов. Однако в спокойной привычной обстановке ме­ланхолик может успешно справляться с жизненными задачами.

Можно считать уже твердо уста­новленным, что тип темперамента у человека врожденный, а от каких именно свойств его врожденной орга­низации он зависит, еще до конца не выяснено.

Исследования, проведенные на ряде машиностроительных предпри­ятий Нижегородской области, по­казали, что практически среди всех холериков и подавляющей части флегматиков преобладает автократи­ческий стиль управления, тогда как сангвиники больше привержены де­мократическому стилю, с элементами авторитаризма, когда это диктуется конкретно сложившимися условия­ми. Интересно, что холерики и флег­матики, предпочитая авторитаризм, по-разному понимают его роль в про­цессе практического использования. Холерики предпочитают открытое, активное давление на подчиненных, добиваясь реализации принятых ре­шений. У флегматиков другая такти­ка - убедить подчиненных с помощью очевидных и трудноопровергаемых аргументов, сформулированных на основе взвешенного всесторонне­го анализа имеющейся информации. Иначе говоря, у руководителя-холе­рика аргументом автократизма явля­ется активный динамизм, тогда как у руководителя-флегматика - фунда­ментальная обоснованность.

Рассматривая расхождения в такти­ке, мы не ставили себе задачу отдать предпочтение тому или другому виду автократизма, поскольку считаем это некорректным в первую очередь пото-

му, что тот и другой вид автократизма имеют право на существование. Наша цель состояла в том, чтобы кадровые службы, подбирая руководителей на те или иные должности, совершали меньше ошибок и учитывали специ­фику объектов управления и тип тем­перамента реальных претендентов на вакантные места.

Заметим, что ошибки здесь носят порой и драматический характер, ло­мая карьеру в принципе весьма ква­лифицированных специалистов. При­ведем пример. Специалист по пре­имуществу сангвинического склада с явными либеральными наклонностями длительное время работал на одной из должностей в профсоюзной орга­низации предприятия и имел высокий авторитет и у руководства, и у сотруд­ников. Но необходимость ротаций привела к тому, что его назначали на­чальником одного из крупных цехов, учитывая, что он имел соответствую­щее специализации цеха образование. Характер производства в цехе был таким, что нередко нужно было при­нимать быстрые решения с акцентом на автократизм, к чему этот специа­лист не был готов ни организационно, ни, что самое главное, эмоционально- психологически, поскольку он в силу своих индивидуальных особенностей, не приемлющих автократизм, в при­нципе не мог эффективно управлять данным структурным подразделением [2, с. 120-121].

Наибольшие проблемы карьерного продвижения были выявлены у руко­водителей с автократическо-холери- ческими наклонностями. Суть состоит в том, что по мере продвижения по иерархической вертикали организаци­онной структуры управления расши­ряется функциональный диапазон де­ятельности руководителя, а следова­тельно, возрастает и функциональное

разнообразие поступающей к нему информации. В результате решение руководителем-холериком некоторой проблемы будет постоянно отклады­ваться не потому, что нет информа­ции о ней, а потому, что руководитель информационно перегружен. В конеч­ном счете подобная ситуация ведет к полной неуправляемости.

На основании результатов выпол­ненного анализа можно сделать вы­вод, где лучше использовать руково­дителя-холерика. Во-первых, такого руководителя следует направлять на те объекты, где решаются по преиму­ществу оперативные вопросы, мно­гократно повторяющиеся и с малым времененным диапазоном. Во-вторых, этот тип руководителей нецелесооб­разен на уровнях управления, которым подчинены разнообразные функцио­нальные структуры, поскольку разно­образие действий и интересов руко­водителю-холерику не свойственно по сути, он привык действовать по сте­реотипу. В-третьих, руководитель-хо­лерик не должен управлять структура­ми научно-исследовательской и опыт­но-конструкторской направленности (НИОКР). Последнее следует особен­но подчеркнуть, потому что холерику не свойственно долгое размышление, а работники НИОКР практически не приемлют жесткого автократическо­го стиля управления, им необходимы свобода творчества, право на ошибку, часто нерегламентированный график работы и т.п., что по сути свойственно либеральному стилю управления.

Сангвиник, близкий по темперамен­ту к холерику, в роли руководителя очень редко бывает автократом, он бо­лее рационален при формировании ин­формационной структуры управления и способен к учету рекомендаций, на­правленных на ее изменение. Этот тип тоже по преимуществу склонен к реше-

нию проблем оперативного характера, но может руководить организацией, занимающейся НИОКР, особенно в тех случаях, когда требуется в основном координация деятельности, осущест­вляемой различными субфункциональ­ными структурами этой организации.

Безусловного внимания заслужи­вают руководители флегматическо­го темперамента, в первую очередь в силу своей неторопливости при рабо­те с информационными материалами и фундаментальной подготовке при­нимаемых решений. Медлительность и немногословность могут создавать внешнее впечатление тугодумства на фоне кажущейся очевидности того ре­шения, которое в данном случае требу­ется принять. Однако это впечатление обманчиво, так как руководитель не медлит, а внутренне в очередной раз просчитывает ситуации, которые могут возникнуть при реализации фактичес­ки уже сформированного им и почти принятого решения. Это - руководи­тель-аналитик, руководитель по пре­имуществу стратегически-инновацион­ной направленности, который, вероят­нее всего, не сможет показать высоких результатов деятельности при управле­нии объектами, требующими быстрых решений. Однако высшие командные должности в любых организациях, по нашему мнению, должны занимать именно специалисты по преимуществу флегматического склада.

Что касается меланхоликов в роли руководителей, то, как показывает практика, им редко сопутствует успех и в конечном счете они вынуждены от своей должности отказаться.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проведенные исследования управле­ния информационными процессами в системе управления предприятием

позволили сделать вывод о сущест­венном влиянии на этот процесс ин­дивидуальных особенностей руково­дителя, в частности стиля управления и черт его характера (темперамента).

Так, у руководителя с холерическим темпераментом, у которого, как прави­ло, формируется авторитарный стиль управления, возникают трудности с подчиненными, поскольку любая по­пытка сотрудников сократить идущий к такому руководителю объем инфор­мации воспринимается как попытка ограничить его властные полномочия и вызывает соответствующую реак­цию. По этой причине данный руко­водитель практически всегда инфор­мационно перегружен, а его решения обычно носят стереотипный характер ввиду их простоты и многократной прецедентности. Руководители холе­рического склада всегда стремятся к расширению как информационного диапазона, так и составляющих его фрагментных элементов. И в том, и в другом случае они требуют детальной трактовки существующей проблемы или решаемой задачи без объектив­ной необходимости таких действий с точки зрения их сущности. И это яв­ляется одной из важных причин ин- формационно-временной перегрузки и самих руководителей, и их подчи­ненных, вынужденных подчиняться установленному руководителем стилю управления.

V руководителей-сангвиников ин­формационный диапазон и информа­ционная фрагментарность несколько уже, чем у руководителей-холериков, они более терпимы к инакомыслию подчиненных, что, заметим, часто вызывает болезненную реакцию со стороны руководителей-холериков. Кроме того, открытость и доброжела­тельность руководителей-сангвиников позволяют формировать более благо-

приятный психологический климат во взаимоотношениях между руководи­телями.

Информационный диапазон флег­матиков существенно уже, чем у двух указанных типов руководителей, что усугубляется особенностями их пове­дения во взаимоотношениях с окружа­ющей средой. В первую очередь это касается решения проблем оператив­ного управления. Исследования пока­зали, что в некоторых случаях в про­цессе принятия решения руководите­ли-флегматики производят впечатле­ние некомпетентности. Между тем эта некомпетентность, как правило, кажу­щаяся, она обусловлена особенностя­ми поведения руководителей данного типа. По этой причине специалисты- флегматики, имеющие достаточно вы­сокий общий профессионально-ква­лификационный и образовательный потенциал, вынуждены отказываться от высоких должностей в управлен­ческой иерархии, если эти должности связаны с решением большого числа проблем оперативного характера.

Информационный аспект оценки руководителей позволяет также клас­сифицировать их по категориям: экс­траверт или интроверт. Экстраверты более активны в процессах информа­ционного обмена с внешней средой и поэтому нередко представляются наиболее компетентными по решае­мым проблемам, тогда как интроверты внутренне и внешне более замкнуты, что может создать впечатление неуве­ренности, неготовности к принятию решений. И это еще раз свидетельс­твует о том, что для решения проблем оперативного характера, управления производством, когда необходимо быстрое вмешательство в случае ка­ких-либо отклонений от установлен­ных норм и правил, целесообразно подбирать специалистов, способных к

ускоренной и адекватной реакции на эти отклонения, т.е. руководителей- экстравертов [3, с. 120-124].

Управление материальными про­изводственными процессами требует обычно немедленного решения воз­никающих проблем, связанных с высо­ким уровнем информационной обес­печенности и малым временным лагом между моментом принятия решения и получением от него реального эффек­та. Для этой работы лучше всего по­дойдет руководитель с холерическим и сангвиническим типом темперамен­та.

Анализ деятельности руководите­лей непосредственно в сфере управле­ния производством позволил сделать вывод, что чем выше уровень актив­ности руководителя, тем короче пе­риод его эффективной деятельности. Что же касается различия между сан­гвиниками и холериками,то у холери­ков период достижения максимальных результатов деятельности несколь­ко меньший. Если же руководителем цеха или участка в цехе назначается специалист с флегматическим типом темперамента, то период достижения максимальной эффективности объек­та управления всегда больше, чем у холерика или сангвиника.

Скорость достижения максималь­ных результатов деятельности руково­дителя безусловно зависит от его ие­рархического уровня. Так, если руко­водители цехов основного производс­тва достигают наилучших результатов через два-четыре года, то мастера производственных участков в среднем через два года, руководитель пред­приятия через 5-7 лет. После периода достижения максимальных результа­тов неизменно следует спад с после­дующей относительной стабилизаци­ей показателей функционирования объекта управления. Глубина спада

после достижения максимума функци­онирования зависит от двух факторов - периода достижения максимальной эффективности деятельности руко­водителей и от их темперамента. При этом чем короче период достижения максимальной эффективности и выше активность руководителя (что харак­терно для холериков и сангвиников), тем больше глубина и крутизна спада. У руководителей флегматического типа процесс достижения максималь­ных результатов более длительный и пологий, но зато и последующий спад более пологий и менее глубокий. Эти выводы необходимо учитывать в кад­ровой работе при периодической ро­тации руководителей по горизонтали или по вертикали.

На высшем уровне управленческой иерархии при стаже в должности до 3 лет нет оснований для какого-либо беспокойства по поводу незаинтере­сованности руководителей в своей деятельности вне зависимости от их личных качеств. Хотя определенные симптомы управленческой «усталости» у холериков и сангвиников начинают уже проявляться (7 и 9% соответс­твенно). При стаже до 5 лет этот сим­птом у обоих типов проявляется более значимо (12 и 19% соответственно), аналогичный симптом появляется у руководителей флегматического скла­да (9%). И если у первых это можно считать закономерным, то у флегмати­ков интерес может пропасть не только вследствие управленческой «усталос­ти», но и как результат ошибочности принятого ранее решения занять вы­сший пост управления на промышлен­ном предприятии.

Период деятельности на высших постах более 5 лет характеризуется высоким уровнем реализации своих потенциальных возможностей у холе­риков и сангвиников (84 и 79% соот­

ветственно) и существенным падени­ем интереса к своей деятельности у руководителей обоих типов; наблюда­ются эти процессы и у руководителей флегматического склада, но при менее выраженных симптомах. И здесь, что следует особенно подчеркнуть, сохра­няется очень высокий уровень интере­са к своему объекту управления (82%) [2, с. 93-97].

В заключение отметим, что работа с управленческим персоналом долж­на опираться на тщательно разрабо­танную научно-методическую базу, в основе которой лежит концепция постоянного наращивания управлен­ческого потенциала, характеризуемая высоким динамизмом персонального продвижения в течение всего перио­да трудовой деятельности управлен­цев. Правильно выстроенная система перемещаемости управленческого персонала позволяет повышать эф­фективность функционирования объ­ектов управления, а следовательно, и сводить к минимуму возможность появления дефектных звеньев в уп­равленческой цепи промышленных предприятий. При этом формируются специалисты с большим диапазоном мышления, способные решать слож­ные производственные проблемы.

ЛИТЕРАТУРА

• Стреляу Я. Методика диагностики темперамента (формально-динамических характеристик поведения): Учебно-мето­дическое пособие. - М.: Изд-во «Смысл», 2009.

• Алехина О.А. Управление про­изводством на промышленных предприятиях:информационно-временной и поведенческий аспекты: Монография. - Н. Новгород: Изд-во ИНГУ, 2009.

• Удалое Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехи­на О.Ф. Управление производством на промышленном предприятии. - Н. Новго­род: Изд-во ННГУ, 2006.

1 выпуск 2011г

ИЗ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

ИСТОРИЯ ПРОДОЛЖАЕТСЯ

Научное и практическое наследие Ф. Тейлора и Г. Гантта многогранно, оно получило признание и поддержку во всем мире, их плодотворные идеи были развиты и углублены в последу­ющих научных направлениях и успеш­но применяются в современной прак­тике. Их многие высказывания звучат удивительно современно в наши дни, поскольку обращают к человеку как главному источнику экономическо­го успеха и национального богатства, дают ориентиры, увы, потерянные в лихорадочном поиске путей выхода из кризиса.

Однако в истории науки управления есть примеры недооценки творческо­го наследия Ф. Тейлора и Г. Гантта, попыток пересмотра их вклада вплоть до искажения и неприкрытого мифо­творчества. В частности, Ф. Тейлор, по мнению П. Друкера, - один из тех немногих людей, которые оказали ве­личайшее влияние на развитие науки и в то же время «чьи идеи сталкивались с таким упрямым непониманием и усердным перевиранием». Его крити­ковали, упрекая в излишней прямоли­нейности и технократизме, вплоть до обвинений в «особенностях характера, отличавшегося немилосердием к окру­жающим, жестокостью и откровенной грубостью».

Как известно, критерием истины является практика. С точки зрения, на­ивысшая оценка системы научного уп­

равления дана П. Друкером: «...именно применение знания к процессам труда обеспечило создание экономики раз­витых стран, вызвав к жизни бурный рост производительности за послед­ние 100 лет... Этот беспрецедентный рост и явился основой для повыше­ния материального благосостояния и улучшения качества жизни населения передовых стран». Это ли не лучшее подтверждение жизнеспособности, огромного созидательного ресурса, который заложили в созданное ими направление патриархи научного ме­неджмента?

Как известно, Ф. Тейлор и Г.Гантт являются далеко не единственными представителями школы научного уп­равления. Массовая поддержка и прак­тическое воплощение данной концеп­ции многочисленными последователя­ми (Ф. и Л. Гилбрет, К. Барт, С. Томп­сон, Г. Эмерсон, Г. Форд, А. Файоль, А.К. Гастев и др.) во многом предопре­делили исторический успех, большое позитивное влияние, которое было оказано на динамику экономического развития многих стран.

Идеи научного подхода к управле­нию живут и поныне, приобретая осо­бую значимость, востребованность

и актуальность в условиях кризиса и посткризисного развития. На наш взгляд, уроки истории должны учить адекватному восприятию современ­ных глобальных проблем управления и нахождению оптимальных путей их решения.

ЛИТЕРАТУРА

• Великий Ю.В. Тейлоризм в СССР// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

• Демьяненко А., Дятлова А. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тей- лора//Проблемы теории и практики управ­ления. - 2004. - № 1.

• Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильяме, 2007.

• История менеджмента: Учеб. посо­бие/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФ- РА-М, 1997.

• Кравченко А.И. История менедж­мента. - М.: Академический проект, 2003.

• Румянцева Е.Е. Мировая экономи­ческая наука в лицах. - М.: ИНФРА-М, 2010.

• Тейлор Ф.У. Принципы научного ме­неджмента. - М.: Контроллинг^ 991.

• Уорнер М. Классики менеджмента. Энциклопедия. - СПб.: Питер, 2002.

• Управление - это наука и искусст­во: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992.

Выпуск 2011 г

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ключевые слова: стиль управления, тип темперамента, эффективность управления, ин­формационный процесс, управление производством

• Эффективность управления предприятием или его подразделением зависит не только :т уровня квалификации руководителя, но и стиля его работы, психологического склада его характера

' Кадровые службы при подборе руководителя на конкретную должность должны учи­тывать как стиль руководства, предпочитаемый претендентом на вакантное место, так и тип его темперамента

• Работа с управленческим персоналом должна опираться на тщательно разработан­ную научно-методическую базу, в основе которой лежит концепция постоянного нара­щивания управленческого персонала

Эффективность управления как отде­льным подразделением, так и пред­приятием в целом определяется не только уровнем квалификации руко­водителей, обусловленным главным образом их потенциальными возмож­ностями, но и стилем управления. В специальной литературе выделяют три основных стиля управления.

СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автократический стиль - это жесткий стиль управления. Руководители, как правило, обладают большой властью и навязывают подчиненным свою волю, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к интенсивному труду, вся­чески избегают ответственности, пред-

почитая, чтобы ими руководили. Кроме того, подчиненные нуждаются в соци­альной защищенности, поэтому они до­статочно безболезненно воспринимают жесткие меры принуждения к работе. При данном стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным. Он принимает единоличные решения без советов с подчиненными и направ­ляет решения по нисходящей вертикали. К преимуществам стиля относятся: малые затраты времени на подго­товку и принятие решений, поскольку никакого обсуждения на этапе их под­готовки не происходит;

достаточно высокая точность и быстрота исполнения решений вследс­твие жесткого контроля (прессинга) со стороны руководителя и его контро­лирующего аппарата;

возможность быстрого воздействия (реагирования) на поведение объекта управления, что играет важную роль в условиях быстро изменяющейся вне­шней обстановки.

К недостаткам стиля относятся: высокая вероятность ошибочных ре­шений из-за неучета мнений подчинен­ных и других издержек информацион­ного и временного порядка; речь идет, например, о несовершенстве информа­ционной базы в количественном и качес­твенном аспектах и недостатке времени на обработку информации; нельзя не учи­тывать влияния на ошибочность решений и субъективизма самого руководителя;

большие затраты на аппарат, конт­ролирующий исполнение решения;

широкое распространение фруст­рации, под которой понимается созна­тельный уход подчиненных от приня­тия решений даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ предоставляет им право действовать самостоятельно.

Область применения автократичес­кого стиля:

в кризисных ситуациях (аварии, стихийные бедствия, внезапные быст­рые изменения во внешнем окружении предприятия); в указанных ситуациях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не­лучшего решения;

в слабоорганизованных объектах управления, находящихся в таком со­стоянии в течение достаточно дли­тельного периода; автократизм здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности, даль­нейшее же использование автокра­тического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, прояв­ляющейся в том числе и в фрустра­ции.

Демократический стиль - предо­ставление подчиненным больших прав в области разработки и принятия реше­ний. Причем по целому ряду решений, не определяющих стратегический курс предприятия, подчиненные имеют пол­ное право действовать самостоятель­но. Руководитель исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении как по функциональному, так и по квалификационному призна­кам. Но при этом важно подчеркнуть, что, если руководитель считает пози­цию подчиненных ошибочной, он дол­жен принять единоличное решение по автократическому образцу. Это дикту­ется принципом единоличной ответс­твенности руководителя за результаты деятельности объекта управления. К преимуществам стиля относятся: меньшая (по сравнению с автори­тарным стилем) вероятность принятия ошибочных решений, так как они раз­рабатываются коллегиально;

большая удовлетворенность под­чиненных своим трудом, а следова­тельно, и большая эффективность де­ятельности;

меньшие затраты на контроль ис­полнения принятых решений, посколь­ку подчиненные, принимая участие в разработке решений, заинтересованы в их реализации.

Недостаток демократического сти­ля - большие затраты времени на под­готовку и принятие решения.

Области применения демократи­ческого стиля:

достаточно развитые в квалифи­кационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем орга­низованности;

стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изме­нениям, не изменяющим его основно­го содержания;

относительно слабое влияние на объект управления изменений, проис­ходящих во внешнем окружении (вне­шней среде).

Либеральный стиль - предоставле­ние подчиненным очень широких прав в подготовке, принятии и исполнении решений, причем иногда не только оперативно-технического, но и перс­пективно-стратегического характера. К преимуществам стиля относятся: возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей во всех областях, непос­редственно связанных с деятельнос­тью объекта управления;

очень высокая степень удовлет­воренности подчиненных своим тру­дом;

весьма низкие затраты на контроль деятельности подчиненных.

К недостаткам стиля относятся: очень высокая вероятность воз­никновения в объекте управления де- зинтеграционных тенденций, если от­сутствует или слабо сконструирована общая объединяющая концепция;

реальная возможность снижения производственных показателей и рас­пада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствую­щие применению данного стиля.

Области применения либерального стиля:

высокоразвитые в квалификацион­но-интеллектуальном и организацион­но-культурном отношении коллективы с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности в квалификационном аспекте; обыч­но это научно-исследовательские или опытно-конструкторские организации, в которых ученые или разработчики узко специализированы в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы; при этом роль руководителя сводится к координации деятельности групп сотрудников в про­цессе достижения общей цели и конт­ролю за тем, чтобы отдельные группы не отставали от общего темпа работ;

отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либераль­ный подход к решению проблемы является наиболее эффективным (на­пример, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустивше­го то или иное упущение в работе).

Отметим, что анализируя стили, следует применять ситуационный под­ход, подразумевающий оценку силь­ных и слабых сторон каждого стиля и использования в конкретно сложив­шейся ситуации того из них, который позволит наиболее эффективно ре­шить конкретную проблему.

ТИП ТЕМПЕРАМЕНТА

Для более глубокого анализа страте­гии поведения руководителя наряду со стилями управления необходимо

учитывать также психологическую ха­рактеристику основных классических типов темперамента [1, с. 23].

Сангвиник, обладая повышенной активностью и будучи очень энер­гичным и работоспособным, активно принимается за новое дело и может долго работать не утомляясь. Спосо­бен быстро сосредоточиться, дисцип­линирован, при желании может сдер­живать проявление своих чувств и непроизвольные реакции. Ему прису­щи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, высокий темп речи, не­медленное включение в новую работу. Сангвиник легко сходится с новыми людьми, скоро привыкает к новым требованиям и обстановке. Без усилий не только переключается с одной ра­боты на дру<