Практическая работа 10. Как разработать программу
самообразования и саморазвития
Цель работы – помочь студентам разрабатывать программу саморазвития и самообразования.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Для самообразования и саморазвития, безусловно, необходимо время, не менее часа-полутора в день. В течение года это уже около 500 часов. Но кроме времени, необходимы следующие условия и факторы:
физиологические (состояние здоровья);
социокультурные (окружающая среда, микроклимат в семье, в коллективе);
психологические (мотивация, потребности, степень обучаемости, память, творческие способности и т. п.);
педагогические (наличие грамотного, талантливого наставника, либо возможность консультироваться).
Приступая к составлению программы, необходимо:
подумать над вопросами:
1. Что является барьером для профессионального продвижения?
2. Какие качества, черты характера меня провоцируют на конфликты7
3. Что мешает творчески и на высоком профессиональном уровне решать поставленные задачи?
4. Чего мне конкретно не хватает (знаний, умений и способностей, личностных качеств, связей, друзей, условий жизни, денег)?
5. На что я трачу досуг?
6. В каких областях я смогу добиться существенного продвижения уже в ближайший год?
7. Кто и в чѐм мне может содействовать?
Не торопитесь, ответьте на эти вопросы письменно и кратко.
Затем необходимо выделить сферы жизнедеятельности:
в сфере управления (изучать специальную литературу);
в сфере трудовой (достоинства и недостатки применительно к виду деятельности, учиться у мастера);
в сфере расширения кругозора и познавательной деятельности (много читать не только по данному вопросу, развивать культуру чтения, скорочтения);
в сфере общения необходимо обращать внимание на тех собеседников, которые интересны не только вам (в чѐм их обаяние, привлекательность?);
в сфере досуга (необходимо его разнообразить).
Задание.
На основании предложенных рекомендаций составьте программу саморазвития и обсудите еѐ с товарищами по группе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что важно знать для составления программы саморазвития?
2. Определите литературу, которая вам необходима в составлении программы?
Практическая работа 11. Решение ситуационных задач определения стилей управления
Цель работы – научить студентов решать ситуационные задачи по применению наиболее оптимального и эффективного стиля управления в конкретной ситуации
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях
в системе народного хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.
Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стилируководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определѐнных сочетаниях.
В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.
Автократический (директивный) стиль управленияхарактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками;
старается участвовать во всех делах, не позволяет подчинѐнным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений
и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.
Демократический (коллегиальный) стиль управленияхарактеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчинѐнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность
и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако , когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.
Либеральный (разрешительный) стиль руководствахарактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчинѐнных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими креативными способностями к творческой самостоятельной
работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нѐм имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины, нарушения норм
корпоративного поведения и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.
Часто бывает, что тот руководитель-либерал, которым руководят подчинѐнные, слывѐт у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация, В этом случае недовольные подчинѐнные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведѐт к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчинѐнными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинѐнными.
Стили руководства по Д. Мак-Грегору (теории «X» и «У»), связь с теориями управления человеком. Модель организации типа «Z» У. Оучи.
Согласно теории Дугласа Мак-Грегора автократичный лидер придерживается следующего мнения о работниках (по теории это «работники типа X»):
1. Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать еѐ.
2. Средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.
3. Чтобы заставить среднего человека трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Мнения демократичного руководителя о работниках Мак-Грегор назвал «теорией У»:
1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
2. Контроль – не единственное средство мобилизации усилий работников, люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны.
3. Наиболее значительная награда для инициативного работника – его самореализация.
4. Средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность.
5. Способность к творческому решению проблем встречается часто,
а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи японского происхождения выдвинул «теорию Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора. «Теория Z» выходит за рамки «теории У». Используя идеи из практики работы японских организаций, У. Оучи выявил специфическую японскую организационную культуру (происходящую от общей культуры японского общества), которая в большей степени приводит к росту производительности, чем типичные западные организационные культуры. Широко известная сегодня организация «типа Z» представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух различных культур (японской и американской) даѐт эффективный вариант культуры деловой организации. Основные правила эффективного управления людьми в сжатом виде сводятся к следующему:
долгосрочный наѐм кадров; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность; медленная оценка кадров и их продвижение;
неопределѐнный, «несоориентированный», неформальный контроль чѐткими и формализованными методами; неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.
Своѐ исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры.
1. Обязательства организации по отношению к своим членам.
Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются лишь в
исключительных случаях. Однако если в Японии в этих целях чаще всего используется система пожизненного найма, то американские
фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наѐм, предоставляя сотруднику право выбора.
2. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводятоценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временные параметры и их влияние на карьеру имеют различия: так, в «типичной американской компании» ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
3. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессепрохождения карьеры функций значительно отличает японский и американский менеджмент. В варианте «организации Z» предлагается разнообразить карьеру менеджера в рамках трѐх–пяти функций.
4. Система контроля. В отличие от типичной американскойкомпании, имеющей чѐткую, ясную и достаточно формальную систему отчѐтности, для «идеальной» модели («типа Z») предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
5. Принятие решений. Предпочтение отдаѐтся японскому варианту,когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.
6. Уровень ответственности. Не в пример преимуществамгруппового решения, «модель Z» предлагает сохранять ответственность на индивидуальном уровне. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно окончательное решение за менеджером.
7. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу,У.Оучипредлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Характеристика основных типов организаций (по Оучи) дана в таблице 5.
| Таблица 5 | |||
| Основные типы организаций | |||
| Организация типа | Организация типа У | Организация | |
| А (американская | (японская модель) | типа Z | |
| модель) | (маркетинговая | ||
| модель) | |||
| 1. Наѐм работников на | 1. Пожизненный наѐм | 1. Долгосрочный наѐм | |
| относительно короткое | работников | ||
| время | |||
| 2. Индивидуальное | 2. Коллективное | 2. Коллективное | |
| принятие решений | принятие решений | принятие решений | |
| 3. Индивидуальная | 3. Коллективная | 3. Индивидуальная | |
| ответственность | ответственность | ответственность | |
| 4.Быстрое развитие и | 4. Медленное развитие и | 4. Медленное | |
| продвижение по службе | продвижение по службе | развитие и | |
| продвижение по | |||
| службе | |||
| 5. Механизмы явного, | 5. Механизмы косвенного | 5. Косвенный | |
| точного контроля | контроля | неформальный | |
| контроль с точными, | |||
| формализованными | |||
| критериями | |||
| 6.Специализирован- | 5. Неспециализированная | 6.Умеренно | |
| ная карьера | карьера работника | специализирован- | |
| работников (по | (диверсифицированный | ная карьера | |
| вертикали) | подход) | работников | |
| 7. Избирательное | 7. Холистический | 7. Холистический | |
| (дифференцированное) | (целостный) подход к | подход, включая | |
| отношение к работнику | работнику как к | семью | |
| как таковому | личности | ||
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ Р АБОТЫ
Внимательно ознакомьтесь с приведенной ниже таблицей 6.
| Таблица 6 | ||||
| Особенности реализации различных стилей управления | ||||
| Важнейшие элементы | Особенности поведения руководителя | |||
| отношений между | Автократ | Демократ | ||
| руководителем и | ||||
| подчинѐнными | ||||
| Обратные связ и | Применяет критику | Применяет похвалу | ||
| (подчинѐнные стремятся | ||||
| побыстрее узнать | ||||
| оценку своей работы от | ||||
| руководителя, который | ||||
| обязан вовремя и точно | ||||
| сделать это) | ||||
| Определѐнная доля | Даѐт приказы и указания | Определяет цели | ||
| свободы (опираясь на | ||||
| глубокое изучение | ||||
| характера своих | ||||
| подчинѐнных, | ||||
| руководитель | решает, | |||
| какому работнику | дать | |||
| свободу действий, | а | |||
| какой должен делать то, | ||||
| что приказано) | ||||
| Ориентация на | 4. Делает упор на сроки | 4. Делает упор на | ||
| результаты работы | выполненияработы | поощре ние («Будет | ||
| (хороший руководитель | («Это должно быть сделано | настоящим | ||
| знает, как правильно | до утра») | подвигом, если вам | ||
| оценить трудовые | удастся сделать это | |||
| достижения | до утра») | |||
| подчинѐнного, | принимая | |||
| во внимание как сам | ||||
| результат, так и элемент | ||||
| трудового соревнования | ||||
| в процессе труда) | ||||
| 5. Повышение (лучший | 5. Главное для него – | 5. Стимулирует | ||
| путь сделать карьеру – | подчинѐнный должен всѐ | повышение | ||
| хорошо выполнять свои | время быть на своем | эффективности и | ||
| повсе дневные | рабочем месте | качества труда | ||
| обязанности). | подчинѐнного | |||
| Окончание таблицы 6 | ||||
| 6. Личное поведение | 6. Манера поведения – | 6. Манера | ||
| (отношения между | сугубо официальная | поведения – держит | ||
| руководителем | и | себя дружески | ||
| подчинѐнными должны | ||||
| опираться на | ||||
| взаимность, но | ||||
| руководитель обязан | ||||
| относиться с | ||||
| предельным интересом и | ||||
| уважением ко | всем | |||
| подчинѐнным). |
Задание:
1. Составить список руководителей, с которыми Вы лично знакомы.
2. Проанализировать с помощью таблицы 4 их поведение по отношению к подчинѐнным в различных ситуациях.
3. Сделать выводы (проанализировать различные стили руководства применительно к разным управленческим ситуациям).
4. Проработать тест «Лидер» и сделать выводы.
Тест «Лидер»
Командовать или подчиняться? Это принципиальный вопрос, который приходиться решать неоднократно. Всегда есть кто-то, кто командует, поскольку всегда находится кто-то, кто хочет, чтобы им командовали. Даже в самой демократичной, общественной структуре в решающий момент выделяется лидер, заставляющий остальных прислушаться к его авторитетному мнению.
Тот, кто стремится быть лидером, счастлив, когда командует. «Ведомый», даже если ему предоставить возможность руководить, не будет знать, что делать с данными ему полномочиями. Лидер охотно вызывается выполнять ответственные задания, стремится к руководящим постам и, как правило, справляется с тем, что ему поручено. В кризисных ситуациях он может стать опорой для других.
В такие моменты с наибольшей очевидностью проявляются его способности. Лидеров любят, но и ненавидят тоже – это неизбежно.
В современном обществе, однако, «полководец» (по сути это всегда человек щедрый и верный, готовый рискнуть собственной жизнью) порой уступает место другому – тому, кто маневрирует в тени, не показывает себя. Он не зажигает толпу, чтобы вести еѐ за собой, но умело использует еѐ в своих целях.
Понять свою роль в обществе, в коллективе очень важно для правильного мироощущения: кто я – капитан или рядовой? Попробуйте определить это с помощью теста.
1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих:
а) да; б) нет.
2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем Вы:
а) да; б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных Вам по служебному положению, испытываете ли Вы желание не высказывать своѐ мнение, даже когда это необходимо:
а) да; б) нет.
4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить играми ваших маленьких друзей:
а) да; б) нет.
5. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается убедить кого-либо, кто Вам до этого возражал:
а) да; б) нет.
6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком:
а) да; б) нет
7. Согласны ли Вы с утверждением: «Всѐ самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»:
а) да; б) нет.
8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность:
а) да; б) нет.
9. Теряли ли Вы иногда хладнокровие в беседе с людьми:
а) да; б) нет.
10. Доставляет ли Вам удовольствие, когда Вы видите, что окружающие побаиваются Вас:
а) да; б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло Вам легче контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание:
а) да; б) нет.
12. Считаете ли обычно, что Ваша внешность производит внушительное впечатление:
а) да; б) нет.
13. Считаете ли Вы себя мечтателем:
а) да; б) нет.
14. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением:
а) да; б) нет.
15. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп:
а) да; б) нет.
16. Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не даѐт намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.
17. Какое из этих двух мнений ближе Вашему:
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем Вы предпочитаете работать:
а) с людьми покорными; б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий:
а) да; б) нет.
20. Когда Вы были ребѐнком, часто ли сталкивались с властностью вашего отца:
а) да; б) нет.
21. Умеете ли Вы в профессиональной дискуссии привлечь на свою сторону тех, кто раньше с Вами был не согласен:
а) да; б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу Вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) Вы просто полагаетесь на решение других.