Философия патриархов качества

А.В. Петрова

Философия патриархов качества

Методические указания

к практическим занятиям по курсу

«Средства и методы управления качеством»

Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Оренбург

ОГУ

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….4

1 Философия Уильяма Деминга………………………………………………….5

1.1 Краткая биография……………………………………………………………5

1.2 Путь к славе …………………………………………………………………...5

1.3 Послание Деминга……………………………………………………………7

1.4 Работы Деминга на Западе…………………………………………………...7

1.5 Четырнадцать принципов Деминга……………………………………….…8

1.6 План действий………………………………………………………………..10

1.7 Теория глубинных знаний………………………………………………..…11

2 Философия Уолтера Шухарта………………………………………………...12

2.1 Краткая биография…………………………………………………………..12

2.2 Контрольные карты Шухарта…………………………………………...…..13

2.3 Цикл PDCA………………………………………………………………..….16

2.4 Метод шесть сигм……………………………………………………………18

3 Философия Джозефа Джурана………………………………………………..20

3.1 Краткая биография…………………………………………………………..20

3.2 «Спираль качества»……………………………………………………….…22

3.3 Определение качества с точки зрения потребителя ……………………....24

3.4 Обеспечение качества как обязанность руководителей………………..…25

3.5 Семь принципов для проведения революции качества……………...……26

3.6 Оценка……………………………………………………………………..…27

4 Философия Филиппа Кросби…………………………………………………30

4.1 Краткая биография…………………………………………………………..30

4.2 Делать правильно с первого раза…………………………………………...32

4.3 Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов………………………..32

4.4 Четыре абсолюта качества…………………………………………………..33

4.5 Процесс профилактики и вакцина качества……………………………..…35

4.6 Метод «Шесть С»………………………………………………………..….35

5 Философия Каору Исикава……………………………………………………37

5.1 Краткая биография………………………………………………………..…37

5.2 Контроль над тотальным качеством в Японии…………………………….38

5.3 Диаграмма Исикавы…………………………………………………………40

5.4 Кружки контроля качества……………………………………………....….41

5.5 Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением за выпуск бездефектной продукции………………………………………………………..42

6 Философия Вильфредо Парето……………………………….……………...44

6.1 Краткая биография…………………………………………………………..44

6.2 Теория элит…………………………………………………………………..45

6.3 Закон Парето………………………………………………………………....46

7 Философия Генити Тагути……………………………………………………48

7.1 Краткая биграфия…………………………………………………………....48

7.2 Методология Тагути……………………………………………………….. 49

7.3 Теория Тагути………………………………………………………………..50

8 Философия Арманда Фейгенбаума…………………………………………..53

8.1 Биография Фейгенбаума…………………………………………………….53

8.2 Total Quality Control………………………………………………………....56

8.3 Классификация затрат…………………………………………………….…58

8.4 Заслуги и награды Фейгенбаума…………………………………………....59

9 Философия Тома Питерса……………………………………………………..61

9.1 Краткая биография…………………………………………………………..61

9.2 Книги Тома Питерса………………………………………………………....62

9.3 Восемь признаков совершенных компаний ……………………………….66

9.4 Принципы, которым следуют несовершенные компании……………...…67

10 Философия Сигео Синго………………………………………………..……68

10.1 Краткая биография…………………………………………………………68

10.2 История появления системы "покэ-ека"…………………………………..69

10.3 Понятие метода "пока-ека"………………………………………………...70

10.4 Система "пока-ека" - основа бездефектного производства……………...71

11 Философия Талгата Сейфи…………………………………………………..74

11.1 Краткая биография………………………………………………………....74

11.2 Система КАНАРСПИ………………………………………………………74

Список использованных источников…………………………………………...77

Введение

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

Впрочем, наш список гуру не полон. Многие авторы в него включают Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучшения» и ряд других специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет пополняться.

Философия Уильяма Деминга

Краткая биография

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство».

Деминг получил образование в университете штата Вайоминг, после чего окончил аспирантуру в Йельском университете.

Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 году. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых этим обществом — медаль имени Шухарта.

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст – одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина – важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

Путь к славе

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Деминг в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Demings Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, – Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality – ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S.Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Послание Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, – не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании – это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Философия Уолтера Шухарта

Краткая биография

Шухарт родился 18 марта 1891 и умер 11 марта 1967. Известен как американский ученый и консультант по теории управления качеством.

У.Э. Шухарт родился в Нью Кэнтоне, шт. Иллинойс в 1891 году. Окончил Университет Иллинойса. Позднее получил докторскую степень по физике в Калифорнийском Университете (1917). Начал трудовую деятельность инженером в Bell Telephone Laboratories в 1918. Революция в западноевропейском подходе к качеству произошла в 1924 году, когда Шухарт предложил метод выявления отступлений от нормы и тенденций возникновения ошибок до появления некачественного продукта.

Профессиональная деятельность его ограничивалась академическими рамками вплоть до 1918 года, когда его пригласили в компанию Western Electric Company, занимающуюся производством телефонного оборудования для Bell Telephone. В это время инженеры Bell Telephone прилагали немало усилий для того, чтобы повысить надежность своих линий передач. Поскольку усилители и другое оборудование располагалось под землей, и для его ремонта приходилось прилагать немало усилий, нетривиальной задачей было уменьшить частоту сбоев и поломок. В компании Bell Telephone уже осознали важность уменьшения вариаций в производственном процессе и даже более, руководство признало, что политика «латания дыр» в качестве производства вела к неумолимому падению качества продукции.

Контроль за качеством продукции в это время внедрялся повсеместно. В связи с переходом от мануфактурного производства к фабричному и заводскому, где рабочий выполняет всего одну или несколько операций, контроль качества продукции соответствовал разделению труда рабочих. В этом случае функцию контроля качества исполняли "мастера-контролеры" или инспекторы, число которых на крупных предприятиях превышало 10% от общей численности работающих. В компании Western Electric на то время работало около 40 тыс. человек, а штат инспекционного отдела состоял из 5200 человек. Взаимоотношения рабочих и инспекторов строились по принципу отношений "полицейских и воров". Избыток контролеров чрезмерно увеличивал себестоимость производства продукции, а внутрифирменная борьба и интриги не способствовали увеличению производительности и улучшению качества выпускаемой продукции. Возникла необходимость изменения методов контроля и управления производством.

Уолтер Шухарт, работая на Western Electric предложил допусковый подход к контролю и управлению качеством продукции заменить на методику, направленную на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Ученый озвучил проблему снижения качества в терминах системных и случайных ошибок, а также представил схему контроля как инструмент для разделения этих видов ошибок. Он настаивал на том, что производственный процесс необходимо ставить на статистический контроль. Эта, по сути революционная идея, обоснованная У. Шухартом в 1924 г., только через полвека получила всеобщее признание, распространение и достаточно широкое использование в промышленном производстве, однако принято считать, что управление качеством, основанное на процессном подходе началось именно с работ Шухарта.

В 1931 г. У. Шухарт опубликовал отчет об использовании контрольных карт и первую книгу "Экономическое управление качеством промышленной продукции", а в 1939 г. была издана его вторая книга "Статистический метод с точки зрения контроля качества". В этих книгах У. Шухарт будучи уже профессором Рютгерского Университета, обобщил свои работы по статистическому методу контроля качества производственных (точнее "технологических") процессов и обеспечению на этой основе качества изготавливаемой продукции. Эта книга оказала столь глубокое воздействие на Уильяма Деминга, что по праву может считаться краеугольным камнем всех последующих теорий, которые были им развиты и – главное! – применены на практике экономического строительства.

Контрольные карты Шухарта

Контрольные карты - наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как производственных, так и управленческих. Контрольные карты - это линейные графики, показывающие динамику поведения процесса.

Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте.

Классификация типов контрольных карт часто осуществляется согласно типам величин, которые выбраны для отслеживания характеристик качества. Так, различают контрольные карты для непрерывных переменных и контрольные карты по альтернативному признаку. В частности, для контроля по непрерывному признаку обычно строятся следующие контрольные карты:

X-карта. На эту контрольную карту наносятся значения выборочных средних для того, чтобы контролировать отклонение от среднего значения непрерывной переменной (например, диаметров поршневых колец, прочности материала и т.д.).

R-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной величины в контрольной карте этого типа строятся значения размахов выборок.

S-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной переменной в контрольной карте данного типа рассматриваются значения выборочных стандартных отклонений.

S**2-карта. В контрольной карте данного типа для контроля изменчивости строится график выборочных дисперсий.

Для контроля качества продукции по альтернативному признаку обычно применяются следующие типы контрольных карт:

C-карта. В таких контрольных картах строится график числа дефектов (в партии, в день, на один станок, в расчете на 100 футов трубы и т.п.). При использовании карты этого типа делается предположение, что дефекты контролируемой характеристики продукции встречаются сравнительно редко, при этом контрольные пределы для данного типа карт рассчитываются на основе свойств распределения Пуассона (распределения редких событий).

U-карта. В карте данного типа строится график относительной частоты дефектов, то есть отношения числа обнаруженных дефектов к n - числу проверенных единиц продукции (здесь n обозначает, например, число футов длины трубы, объем партии изделий). В отличие от C-карты, для построения карты данного типа не требуется постоянство числа единиц проверяемых изделий, поэтому ее можно использовать при анализе партий различного объема.

Np-карта. В контрольных картах этого типа строится график для числа дефектов (в партии, в день, на станок), как и в случае С-карты. Однако, контрольные пределы этой карты рассчитываются на основе биномиального распределения, а не распределения редких событий Пуассона. Поэтому данный тип карт должен использоваться в том случае, когда обнаружение дефекта не является редким событием (например, когда обнаружение дефекта происходит более чем у 5% проверенных единиц продукции). Этой картой можно воспользоваться, например, при контроле числа единиц продукции, имеющих небольшой брак.

P-карта. В картах данного типа строится график процента обнаруженных дефектных изделий (в расчете на партию, в день, на станок и т.д.). График строится так же, как и в случае U-карты. Однако контрольные пределы для данной карты находятся на основе биномиального распределения (для долей), а не распределения редких событий. Поэтому P-карта наиболее часто используется, когда появление дефекта нельзя считать редким событием (если, например, ожидается, что дефекты будут присутствовать в более чем 5% общего числа произведенных единиц продукции).

Шухарт предложил классифицировать отклонения показателя качества по двум видам: случайные, обусловленные, как правило, большим количеством различных случайных факторов (вибрации, колебания питающих напряжений, температуры, влажности и т.п.), и неслучайные, вызванные особыми причинами (сдвиг шкалы измерительного прибора, станка, несоответствие сырья или комплектующих техническим условиям по номинальному значению). Шухарт предложил с помощью контрольных карт выявлять неслучайные отклонения и, следовательно, воздействие на технологический процесс особых причин.

Простейшая контрольная карта Шухарта строится следующим образом. На график наносится центральная линия, соответствующая номинальному по техническим условиям значению. Относительно центральной линии на расстоянии, равном трем среднеквадратическим отклонениям, строятся контрольные границы, причем использование Шухартом интервалов в 3 среднеквадратичных отклонения, в противоположность любому другому, не вытекает из какого-либо математического вычисления. Вернее, Шухарт утверждает, что коэффициент 3.0 «кажется экономически приемлемой величиной», и что такой выбор подтверждён «эмпирическим доказательством, что она работает». Этот прагматический подход заметно отличается от более строгих математических подходов, обычно встречающихся в современных журналах. Фактически, для того, чтобы иметь практичный и чувствительный подход к построению контрольных карт, Шухарт преднамеренно избегал излишних математических подробностей. Далее формируются однородные выборки, каждая из которых содержит некоторое количество измерений показателя качества. По каждой выборке вычисляется среднее значение, которое наносится на контрольную карту. Если очередная точка выходит за контрольную границу, регистрируется факт разладки и технологический процесс останавливается для выявления и устранения особых причин.

Цикл PDCA

Цикл PDCA (или «круг управления») в литературе по менеджменту рассматривается как технология непрерывного совершенствования процессов, универсальный метод решения проблем, который можно применить в любой сфере деятельности. Цикл PDCA кажется простым и понятным, но эта простота обманчива. Может быть поэтому люди так редко следуют PDCA в полной мере.

Аббревиатура PDCA сложилась из первых букв английских обозначений этапов решения проблемы:

Р – Plan – планируй;

D – Do – выполняй;

С – Check – проверяй;

А – Act – действуй.

Этап планирования (P) предполагает определение основных направлений работы в рамках поставленной задачи, составление программы и выбор контрольных ориентиров. Для эффективного прохождения этой стадии рекомендуется ответить на шесть вопросов, подразумевающих следующие действия:

1.Что:

- анализ требований внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон;

- определение целей работы;

- прогнозирование результата;

- определение входных и выходных данных процесса.

2.Почему:

- установление предпосылок и причин проблемы.

3.Как:

- определение пути решения проблемы;

- оценка необходимых условий и ресурсов, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку персонала, материалы, оборудование;

- определение методов контроля и мониторинга, в том числе точек измерения процесса.

4.Кто:

- назначение владельца процесса;

- определение исполнителей, меру их ответственности и полномочий, а также - схемы их взаимодействия на всех этапах PDCA с учетом их опыта, навыков и т. д.

5.Когда:

- определение конкретного времени начала и окончания работ на каждом из - этапов PDCA и в целом всего процесса.

6.Где:

- определение места проведения работ на всех этапах PDCA, т. е. цех, участок, отдел, департамент и т. д.

Таким образом, отвечая на перечисленные вопросы, можно составить четкий план действий для всех этапов PDCA.

На стадии выполнения (D) подготовленный план реализуется.

На этапе анализа, изучения (С) проводится проверка хода выполнения плана, определяются результаты решения проблемы. Именно этот отрезок работы наиболее важен во всем процессе. Большинство организаций преуспели в реализации стадии выполнения. Много и таких фирм, которые хорошо осуществляют планирование. Однако лишь некоторые из них эффективно делают проверку систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к выявлению степени достижения ожидаемых показателей. Если промежуточные итоги неудовлетворительные, в план вносят соответствующие коррективы, выделяют новые ресурсы, изменяют сроки и т. д. Но все это – в соответствии с прежними предпосылками. Если не осуществлять их регулярную корректировку, то люди и организации будут обречены на бессмысленную и неэффективную трату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же «колее», пытаясь достичь намеченного результата, затрачивая все больше усилий.

Этап действий (A) состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного появления проблемы, что требует документального закрепления и стандартизации соответствующих действий, с помощью которых ее можно решить.

После того как завершен цикл PDCA в отношении проблемы нижнего уровня, необходимо повторять «круг управления» – возобновлять цикл действий для решения проблем более высокого порядка. Непрерывно вращая «колесо» PDCA, организация и отдельные люди реализуют эффективную стратегию, направленную на постоянное улучшение процесса, действий персонала, качества продукции или услуг и, в конечном итоге, работы компании в целом.

Таким образом, концепция непрерывного совершенствования PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности предприятия – от разработки стратегии до формирования культурной среды. Именно поэтому цикл PDCA стал одним из фундаментов менеджмента качества, среди основных целей которого в организации выступает создание таких условий, когда постоянно улучшается каждый из ее процессов. А усиливая друг друга, эти изменения делают систему более совершенной.

Также Шухарт разработал своеобразную триаду первоочередных мер по настройке системы управления качеством на предприятии. Во-первых, он считал необходимым выработать специфические, математически обоснованные требования к изготовлению каждой части изделия. Во-вторых, Шухарт предполагал согласиться с неизбежностью "дефектов", поэтому и настаивал, чтобы в техническом задании оговаривалось максимальное число невынужденных ошибок. Наконец, совокупное количество "дефектов" в готовом изделии должно изначально закладываться в технологию производства. В итоге реализация "триады Шухарта" должна была минимизировать затраты при поточном производстве сложных электротехнических устройств. Таким образом, его разработки предоставили всем менеджерам возможность экономно расходовать наличные ресурсы в производстве, где выпускаемая продукция отвечала допустимым нормам отклонения от стандартов.

Последователем Уолтера Шухарта является Эдвард Деминг, который настойчиво пропагандировал цикл PDCA , так что в современном мире эта формула известна как «цикл Деминга»,но правильнее было бы использовать определение «цикл улучшений Шухарта-Деминга». Во многом благодаря наработкам Шухарта была реализована статистическая концепция Шесть сигма. Кроме Деминга оказал значительное влияние на американского физика Раймонда Тейера Бёрджа.

Метод шесть сигм

Шесть сигма (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1981. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Метод основывается на шести базовых принципах:

1) Искренний интерес к клиенту

2) Управление на основе данных и фактов

3) Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

4) Проактивное (упреждающее) управление

5) Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)

6) Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

- определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)

- измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение

- анализ и определение коренных причин дефектов

- улучшение процесса, сокращая дефекты

- контроль дальнейшего протекания процесса.

Уолтер Шухарт является основоположником теории управления качества, его вклад огромен. Настоящего признания как ученого Шухарт достиг лишь тогда, когда военное ведомство США взяло на вооружение его систему контроля качества – непосредственно перед Второй мировой войной. Руководители Пентагона высоко оценили важнейшую характеристику системы: возможность получить уверенность в качестве продукции вовремя и с наименьшими потерями.

Философия Джозефа Джурана

Кратк