Тактика расширения сотрудничества

Создание интеграционных механизмов.

Использование конфликта и переговоров.

Планирование межгрупповых консультаций.

Применение ротации кадров

Постановку суперординарных целей.

ТАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ВЛАСТИ

Создание коалиций.

Расширение сети организационных коммуникаций.

Контролирование предпосылок принятия решений.

Увеличение легитимности и коммуникативной компетентности.

Обозначение предпочтений без очевидного проявления власти.

ТАКТИКА УСИЛЕНИЯ ВЛАСТИ

Вхождение в область высокой степени неопределенности.

Создание зависимости.

Обеспечение ресурсами.

4. Преодоление стратегически непредвиденных обстоятельств.

Определение и осознание

Проблемы

Рис. 24. Политические тактики разрешения проблем организации.

такого объединения является формирование творческих команд у Альфреда Слоана для разработки стратегии предприятия и инноваций в области производства автомобилей. Существенным моментом в интеграционной схеме является организация деятельности линейного интегратора. Роль интегратора может выполнять, например, лидер группы, или подразделение, отвечающее за инновации. Роль интегратора может выполнять один из сотрудников организации, официально назначенный на должность, и обладающий соответствующими полномочиями и властью. А также интегратором может быть и лицо не являющееся представителем организации, например, консультант. Интеграционные процессы в организации всегда характеризуются распространением вертикальной и горизонтальной власти. При чем, доминирующими выступают горизонтальные связи. Поэтому, при разработке интеграционного механизма для осуществления политических действий, основанных на сотрудничестве, особое внимание должно быт уделено формированию эффективных команд и командной работе.

2). Использование конфликта и переговоров. Развивающая функция конфликта и роль переговорного процесса были описаны выше. В качестве резюме надо отметить, что данные методы управления направлены на идентификацию проблемы и нахождение совместного взаимоприемлемого решения. Однако, как подчеркивает Р. Дафт, конфликты и переговоры содержат определенный риск. Если конфликтная ситуация приведен к конфронтации сторон, то переговорный процесс может зайти в тупик. Выходом из такой ситуации может стать применение переговорной методики на основе построения дилемм. Такая методика описана в предыдущей главе (см. «Дилемма узника»).

Конфликт приносит успех тогда, когда участники переговорного процесса выбирают стратегию «оба в выигрыше». То есть: а) когда конфликт воспринимается как обоюдная проблема; б) когда стороны стремятся к обоюдовыгодным результатам; в) когда поиск конструктивного решения удовлетворяет всех участников переговорного процесса; г) когда используется достоверная информация о потребностях, целях и планах участвующих в переговорах сторон; д) когда предпринимаются меры для избежания угрозы ослабления позиций оппонента в ходе переговоров; е) когда демонстрируется гибкость позиций и тактик участвующих сторон.

3).Планирование межгрупповых консультаций. Межгрупповые консультации применяются тогда, когда конфликтный процесс трудно управляем, и имеет тенденцию к разрастанию. Планирование консультаций является необходимым актом для поэтапного продвижения сторон переговорного процесса к достижению консенсуса. Планирование, как правило, заканчивается разработкой графика проведения межгрупповых консультаций. Такие консультации помогают работникам подразделений лучше понять друг друга, установить хорошие отношения при совместном решении проблем. Иногда достижение конценсуса осуществляется с привлечением третьих лиц. Третьими лицами могут быть консультанты, менеджеры, руководители тренингов. Все они в данном случае выполняют функции линейных интеграторов.

4). Ротация кадров. Метод ротации кадров сегодня применяется довольно-таки широко. Однако, с одной стороны, следует заметить, что его содержание не всегда совпадает с целевыми установками использующих данный метод менеджеров. Часто ротация наносит ощутимый ущерб развитию организации, нарушая установившиеся связи между сотрудниками подразделений и, являясь, таким образом, существенной коммуникативной помехой. В этом случае ротация кадров только повышает степень неопределенности среды организации и способствует разрастанию конфликта. С другой стороны, когда конфликтная ситуация в группах достигла такой остроты, что обусловила резкое возрастание политической активности в подразделениях организации, ротация кадров применяется как один из эффективных методов, направленных на локализацию очагов конфликтности за счет нарушения коммуникативных связей. Это приводит к изоляции наиболее активных членов групп, если их действия идут в разрез с политикой руководства организации. С третьей стороны ротация кадров применяется для расширения политики. Когда люди одного подразделения востребованы в другом подразделении как специалисты, когда они выступают в роли консультантов или линейных интеграторов, помогая отладить производственный процесс. В этом случае происходит взаимообмен между двумя подразделениями, ценностными ориентациями, проблемами, целями и методами решений проблем. Таким образом, такое взаимопроникновение на основе ротации играет весьма позитивную роль и служит примером расширения сотрудничества, обусловливающего расширение подходов к решению проблем.

5). Постановка перед подразделениями совместных задач и суперординатных целей. Определение совместных задач подразделениям организации обусловлено потребностями укрепления власти в организации за счет расширения сотрудничества между её подразделениями. Суперординатные цели подразделений, прежде всего, определяются необходимостью в совместных усилиях всех подразделений организации по решению корпоративной задачи. Такие цели должны быть конкретны и реальны, что обусловливает преимущества для каждого участника совместной деятельности. А также данные преимущества должны выражаться в повышении материального поощрения по сравнению с имеющимся уровнем материального поощрением, характерного одному отдельному подразделению.

Таким образом, посредством тактики усиления власти, тактики применения власти и тактики расширения сотрудничества власть менеджеров в организации опосредует их индивидуальные политические действия. Одни из них могут искать пути решения проблемы через образование коалиций и достижения консенсуса и компромиссов. Другие менеджеры направляют свои политические действия на овладение всей полнотой власти. Они привлекают к сотрудничеству наиболее лояльных членов организации и, усиливая тем самым управленческую кооперацию, стремятся вовремя погасить политическою активность в организации, если эта активность несет в себе противоречия и нарастающий конфликт с властью.

Вопросы и задания для повторения.

1. Что такое организационные коммуникации? Какова их структура?

2. Какие факторы оказывают влияние на формирование организационных коммуникаций?

3. Дайте характеристику основных стилей коммуникаций в организации. Подберите соответствующие примеры.

4. Докажите, что процесс принятия решений в организации имеет коммуникативную природу.

5. Что такое коммуникативные помехи. Почему они становятся источником конфликтов в организации?

6. Какую роль в организации играет политика? Как посредством политики осуществляется власть в организации?

Вопросы и задания к семинарскому занятию.