PS – Проблемы. SS – Решения. COS – Возможности для выбора. PARS – Участники процесса принятия решения.

Рис. 23. Модель «мусорного ящика».

(Источник: Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.:Прам-ЕВРОЗНАК, 2003. С.305.).

Таким образом, исходя из представленной модели следует, что а) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существуют или не выявлены; б) выявленные проблемы могут оставаться нерешенными; в) некоторые проблемы могут быть решены тогда, когда для этого возникнут необходимые условия.

Конфликты и власть в организации.

Проблема конфликтов в организации уже рассматривалась с различных ракурсов в предыдущих главах и параграфах. Как развивающая и развивающаяся структура организация являет собой довольно таки сложную взаимосвязь индивидов и социальных сообществ, которые, постоянно взаимодействуя между собой, оказывают друг на друга прямое или косвенное влияние. Поэтому противоречия, которые объективно и необходимо возникают в процессе данного взаимодействия, как правило, становятся источником межличностных и межгрупповых конфликтов. Конфликт, как уже отмечалось ранее, привносит в организацию не столько негативную, сколько позитивную характеристику в её развитие. В предыдущем параграфе конфликт рассматривался с точки зрения его формирующей, развивающей функции в процессе принятия организационных решений. Тем не менее, надо подчеркнуть, что конфликт всегда представляет собой сложную социально-психологическую ситуацию, требующую при её разрешении высокой коммуникативной компетенции и профессионально грамотных управленческих процедур. В этой связи является необходимым рассмотреть взаимосвязь таких феноменов как конфликт и власть, а также их коммуникативную основу в контексте организационного развития.

Сущность межгруппового конфликта определяется как групповое поведение индивидов, которое характеризуется противоречиями между разными социальными сообществами, принадлежащими как одной группе, так и социальными сообществами, принадлежащими разным группам.

Межгрупповой конфликт, с точки зрения его коммуникативных характеристик, может иметь и вертикальное и горизонтальное развитие.

Вертикальное развитие конфликта обусловливается противоречиями, возникающими между социальными сообществами, принадлежащими группам, которые располагаются на разных уровнях иерархической структуры организации.

Горизонтальное развитие конфликта связано с противоречиями, которые возникают между группами одного уровня управления, например, между подразделениями; либо группировками, формирующимися в рамках одного подразделения.

И те, и другие конфликты подразумевают наличие ряда составляющих. К ним относятся: во-первых, идентификация группы, когда сообщество сотрудников соотносит себя с одной из групп или подразделением, выражая тем самым проблему, цель и потребности этой группы или подразделения. Во-вторых, видимые расхождения внутри группы или между группами по ряду существенных вопросов, которые отличают одну группу от другой. В-третьих, разочарование, которое возникает в результате сравнения с другой группой желаемого и реального уровня достижений.

Идентификация, видимые расхождения и разочарование образуют естественный процесс нарастания конфликта, который может эффективно использоваться в управлении организацией. В частности, как подчеркивает Р. Дафт, конфликт напоминает конкуренцию, соперничество между группами. Однако в отличие от конкурентной борьбы, в ходе которой группы соперничают между собой в достижении общепринятых благ, конфликт предполагает прямое вмешательство в достижение цели. Так, например, члены одной команды могут высказывать несогласие по поводу применяемых методов решения производственной задачи; или члены трудового коллектива могут не соглашаться с методами управления со стороны менеджеров и определения размера материального вознаграждения за выполненную работу; или менеджеры могут быть не согласны с результатами и качеством выполнения служащими производственного задания и т.п.

Причины межгрупповых конфликтов весьма разнообразны. Их можно классифицировать по целям, по функциональной дифференциации, по характеру взаимосвязи решаемых задач, по ресурсному обеспечению организации.

1. Целевая несовместимость – это одна из основных причин возникновения межгрупповых конфликтов. Источник несовместимости целей групп, представляющих разные подразделения организации, кроется в потребностях и смыслах входящих в них людей. Поэтому цели групп, с одной стороны, отражают личностные цели работников, а с другой – цели организации, которые обусловливают соответствующие задачи, которые возлагаются на группу. Единство целей обеспечивает динамичное развитие организации. Несовместимость же целей порождает конфликты, которые развиваются в данном случае в вертикальном направлении. Горизонтальные конфликты также могут возникать по причине целевой несовместимости. Такая несовместимость целей обусловливается несовпадением целевых установок между группами, представляющими подразделения организации в одном уровне организационной иерархии, или между неформальными группировками в рамках одной группы.

2. Функциональная дифференциация – это реакция организации на комплексность и неопределенность среды, которая характеризуется различиями в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров и групп сотрудников организации в её иерархической структуре. Функциональная дифференциация обусловливает интегративные процессы в организации. Вместе с тем функциональные различия по-разному определяют цели и задачи групп, разные степени свободы в принятии управленческих решений, а также разный характер коммуникационных связей. Так, например, эффективность производственного подразделения определяется ограничением свободы в принятии решений и вертикальным развертыванием коммуникаций, тогда как эффективность отдела НИОКР определяется свободой в принятии решений и горизонтальным развертыванием коммуникаций. В этой связи конфликт может возникнуть между этими подразделениями, например из-за различий в ценностях, в нравственных установках и нормах организационного поведения. Часто причиной конфликта становится несовместимость требований менеджеров с характером функций подразделения.

3. Характер взаимосвязи решаемых задач определяет взаимозависимость и детерминацию производственных функций в организации. Так последовательная взаимозависимость означает, что результат деятельности одного подразделения организации является основанием деятельности другого подразделения и построения вертикальных коммуникационных связей; а параллельная (обоюдная) взаимозависимость характеризуется взаимным использованием и обменом ресурсами и горизонтальным развертыванием каналов коммуникаций в организации.

Когда взаимная зависимость усиливается, тогда в организации возрастает опасность вертикальных и горизонтальных конфликтов. Они являются следствием помех в системе организационных коммуникаций. Так, например, последовательная и параллельная взаимозависимости требуют от менеджеров и персонала определенных усилий, направленных на координацию совместной деятельности, а также быстроты и четкости в прохождении необходимой информации. Помехи, возникающие в коммуникационном процессе, о которых уже шла речь в предыдущем параграфе, препятствуют координации и эффективности в принятии решений, порождая тем самым межгрупповой конфликт.

4. Ресурсное обеспечение организации во многом определяет эффективность как организации в целом, так и эффективность работы её подразделений. Ограничение же ресурсов может являться источниками межгрупповых конфликтов. Одним из таких ограничений является нехватка человеческих ресурсов, когда группа не может выполнить задание из-за нехватки людей. Вторым существенным ограничением, влияющим на возникновение конфликта в организации является отсутствие необходимых денежных средств для оплаты труда работников или финансирования актуальных для организации проектов. Такое ресурсное ограничение мотивирует руководство организации к перераспределению бюджета, которое часто вызывает неравномерное распределение денежных средств между подразделениями и производственными программами, что в свою очередь порождает конфликт. Существуют и другие виды ресурсных ограничений, например, такие как ограничение ресурса власти, которое ограничивает возможности в принятии управленческих решений и так далее.

Названные причины конфликтности имеют, как правило, разные степени влияния на групповую динамику в организации и вызывают определенные реакции, которые характеризуются соответствующими управленческими процедурами. Данные процедуры осуществляются в рамках моделей принятия управленческих решений, которые были рассмотрены в этой главе.

Особое внимание следует обратить на две противоположные модели, в качестве которых выступают рациональная и политическая модели.

Рациональная модель, в основе которой лежит рациональный подход к решению конфликта, характеризуется сильной центральной властью, хорошо отлаженной коммуникативной системой, позволяющей придерживаться эффективных ориентаций при разработке управленческих решений.

В основе политической модели лежит ограниченно рациональный подход, который применяется при существенных целевых различиях между участниками совместной деятельности и значительной неопределенности внутренней среды организации. Политическая модель основывается на применении демократичных методов решения конфликтных ситуаций, при которых используется потенциал групп. В этом случае альтернативой сильной центральной власти является делегирование полномочий и ответственности за принятые решения, создание коалиций и т.п.

Поскольку в организации могут быть представлены одновременно оба процесса и рациональный, и политический, то и модели, как правило, используются обе, в зависимости от глубины и широты конфликта. Применение различных моделей в разрешении конфликтов в организации всегда опирается на использование власти.

Власть в организации опосредуется полномочиями людей, предоставляемыми им для оказания воздействия на других людей с целью достижения желаемого результата.

Полномочия менеджеров в организации, как правило, формализованы и предоставляют менеджеру разную полноту власти в организации.

Полнота полномочий зависит: во-первых, от уровня и сложности решаемых группой задач; во-вторых, от места менеджера в иерархии управления; в-третьих, от уровня коммуникативной компетентности менеджера.

Полномочия менеджера характеризуются тремя основными признаками:

1). Наделение полномочиями в соответствии с занимаемой должностью. Наделение должностей полномочиями определят границы осуществления менеджерами управленческих процедур. Эти границы обусловливаются, прежде всего, функциональной дифференциацией и зависят от сложности возлагаемых на структурное подразделение задач.

2). Признание полномочий менеджера подчиненными. Признание полномочий со стороны подчиненных определяет нормы их трудового поведения, а также характер подчиненности при выполнении производственных задач.

3). Иерархическое распространение полномочий. Оно обеспечивает характер распространения власти по вертикали и горизонтали управленческой структуры. Это означает, с одной стороны, что должности, находящиеся вверху иерархической структуры управления наделяются большими полномочиями, чем должности, располагающиеся внизу иерархической структуры управления. С другой стороны распространение полномочий в горизонтальном направлении имеет отношение к перекрестным связям между подразделениями. Поэтому горизонтальное распространение полномочий не определяется формальной коммуникацией и должностной иерархией. Однако это не означает, что менеджеры, находящиеся на одном уровне управленческой иерархии, наделяются равными полномочиями и обладают одинаковой легитимной властью. Полнота полномочий в ряде случаев может определяться функциональной особенностью подразделения.

Вместе с тем, следует отметить, что горизонтальное распространение полномочий ограничивает власть, распространяющуюся по вертикали управления. Это означает, что влияние, например, топ-менеджера на структурные подразделения организации может быть не прямым, а только опосредованным. То есть ни один директор предприятия не станет ставить производственную задачу перед рабочими, поскольку, постановка производственной задачи перед рабочими является прерогативой менеджера технологического уровня управления. В данном случае власть топ-менеджера в соответствии с имеющимися у него полномочиями первоначально распространяется по вертикали, то есть, от институционального уровня управления через средний уровень управления к технологическому уровню, используя вертикальные каналы и формальные средства коммуникаций. На технологическом уровне власть топ-менеджера опосредуется властью менеджера технологического звена управления и конкретизируется постановкой производственной задачи с использованием не только вертикальных, но и горизонтальных (формальных и неформальных) каналов и средств коммуникации. Другими словами, ни топ-менеджер, ни менеджер среднего звена управления не имеет права снять по своему усмотрению рабочего с производства, определив ему другое задание. Такими полномочиями ни один из них не обладает.

Таким образом, можно утверждать, что распространение власти в организации опосредуются организационными взаимоотношениями, которые формируются посредством вертикальных и горизонтальных коммуникаций и, соответствующими образом, определяют характер и широту должностных полномочий.

Вертикальная и горизонтальная власть в организации имеет ряд характерных детерминантов.

Детерминантами вертикальной власти являются: а) назначение на официальную должность; б) распределение ресурсов в организации; в) местоположение в системе организационных коммуникаций в соответствии с ролью и статусом.

Назначение на официальную должность определяет легитимность власти в организации. Легитимность надо понимать, как законное право определять и формулировать цели, разрабатывать и принимать решения и осуществлять прочие управленческие процедуры. Логика построения должностной иерархии предполагает соответствующее построение системы коммуникаций, способствующей усилению власти в организации.

Распределение ресурсов является одним из критериев власти в организации. Чем больше возможности в распределении ресурсов у менеджера, тем он выше располагается в должностной иерархии, тем шире его официальные полномочия в осуществлении процедур управления.

Месторасположение в системе организационных коммуникаций характеризуется центральной позицией менеджера, которая обеспечивает своевременный доступ к необходимой информации и подчиненным. Центральная позиция менеджера, таким образом, при решении сложных управленческих задач способствует быстрой аккумуляции власти и направлении усилий подразделений на решение конкретной проблемы.

Детерминантами горизонтальной власти в организации являются: а) зависимость; б) контролирование ресурсов; в) центральность; г) незаменимость; д) преодоление неопределенности.

Распространение и распределение власти в горизонтальном направлении сложно оценить количественно. Это объясняется тем, что различия властных функций менеджеров, управляющих параллельными подразделениями в структурной иерархии организации, не определены. Каждое подразделение вносит свой вклад в деятельность всей организации. Поэтому распределение власти между подразделениями и возглавляющими их менеджерами сталкивается с проблемой внутриорганизационной неопределенности, которая, в свою очередь является источником конфликтов. В этой связи приоритеты отдельных структурных подразделений расставляются в зависимости от обстоятельств и требуют применения соответствующих стратегий управления.

Исследования данного феномена, проведенные Джефри Преффером и Джеральдом Каланчиком, показали, что события, происходящие в организации существенным образом влияют на достижение целей. Так подразделения, деятельность которых представляет стратегическую ценность для организации, как правило, наделяются большей полнотой власти. Такой подход получил название «концепции стратегически неопределенных обстоятельств», в рамках которой и выделены характерные детерминанты горизонтальной власти.

1). Зависимость. Подразделения в организации выступают как взаимозависимые элементы. Эта взаимозависимость определяет разную степень влияния подразделений друг на друга. Так подразделение, получающее ресурсы известным образом зависит от подразделения, которое снабжает его ресурсами. Будучи взаимосвязанными единой технологической цепочкой, подразделения организации оказывают и испытывают определенное влияние, которое детерминирует власть, определяющуюся полнотой полномочий менеджеров, чьи решения являются доминирующими относительно решений тех менеджеров, чьи решения являются сопутствующими для реализации организационной стратегии.

2. Контролирование ресурсов. Данная детерминация власти характеризуется тем, что подразделение, которое обеспечивает другие подразделения ресурсами, особенно финансовыми, имеет большую свободу в проявлении своей власти. Особенно это заметно в условиях финансового дефицита. Власть, обусловленная обладанием ресурсами, используется еще и для того, чтобы завладеть ещё большими ресурсами. Власть концентрируется в подразделениях, которые обеспечивают организации постоянное поступление ресурсов. Поэтому такие подразделения представляют наибольшую ценность для организации.

3. Центральность. Показателем центральности является роль подразделения в системе организационного взаимодействия. В этой связи определяется степень влияния подразделения на другие подразделения организации в контексте значимости участия первого в производстве конечного продукта. Другими словами центральность отражает вклад подразделения в достижение эффективности организации, и, соответственно обусловливает широту распространения власти в горизонтали управления.

4. Незаменимость. Власть подразделения в организации возрастает, когда его функции невозможно заменить функциями другого подразделения. Примером тому являются функции финансового отдела организации, от которого зависит управление и распределение финансовых ресурсов в организации. Если организация не располагает альтернативными источниками квалифицированных специалистов, то их роль имеет тенденцию к возрастанию, и как следствие горизонтальное распространение власти подразделения будет усиливаться.

5. Преодоление неопределенности. Влияние неопределенности средовых фактором на организацию может быть снижено за счет эффективных решений. Подразделения и менеджеры, которые непосредственно связаны с разработкой и принятием решения в организации приобретают соответствующую власть. Их власть будет усиливаться по мере принятия ими эффективных решений, снижающих степень влияния неопределенности среды на развитие организации.

Методами преодоления неопределенности в организации может являться систематическое проведение маркетинговых исследований и прогнозирование развития рынков, конкуренции, внутриорганизационной групповой динамики и прочих факторов. Данные методы направлены на а) получение предварительной информации, позволяющей спрогнозировать события; б) предотвращение нежелательных, например, межгрупповые конфликты и их разрастание; в) разрешение проблемы посредством погружения в создавшуюся ситуацию, например нейтрализации конфликта на основе осуществления целенаправленных управленческих процедур и тому подобное.

Таким образом, описанное распределение власти в вертикали и горизонтали управления следует рассматривать как важнейший потенциал

организации, используемый для достижения желаемых результатов, характеризующих её эффективность.

Реализация власти и ее воздействие на структурные подразделения организации, как уже отмечалось выше, осуществляется посредством целенаправленных управленческих действий, направленных на результат. Это дает основание говорить о власти не только как о потенциале организации, но и как об инструменте в руках менеджеров, используемом для принятия управленческих решений. Такое использование власти в организации называется политикой.

Формально политика определяется как совокупность целенаправленных действий менеджеров по приобретению, усилению и использованию власти и других ресурсов для получения наиболее предпочтительных результатов в условиях неопределенности или отсутствия согласия при выборе варианта решения (Р. Дафт).

Политика в организации может играть как позитивную, так и негативную роль, но всегда – это использование власти с целью получить результат.
Политические действия используют как формальные, так и неформальные каналы и средства организационных коммуникаций. Они вовлекают в орбиту активной деятельности как формально существующие, таки неформальные группы. Когда степень неопределенности высока и имеются существенные разногласия между участниками процесса принятия решения по целям и приоритетам в разрешении проблемы, политические действия являются механизмом достижения конценсуса. Такой механизм хорошо прослеживается в рассмотренных в этой главе рациональной и политической моделях разрешения межгруппового конфликта. Так, в частности, политическая модель подразумевает активность участников процесса принятия решения, когда они сталкиваются с непрограммированными решениями (модель Карнеги), когда процесс принятия решения отмечается высокой конфликтностью, возникающей при обсуждении целей, формированием коалиций, значительными коммуникативными помехами и т.п.

Существенную проблему представляет распределение ресурсов в организации. Являясь решающим фактором, влияющим на эффективность и функционирование подразделений организации, распределение ресурсов чаще всего превращается в политическую проблему, которая не может быть разрешена на основе рационального подхода.

В этой связи в современной организации можно выделить три основные сферы политической активности: 1) сфера структурных изменений; 2) сфера последовательного управления; и 3) сфера размещения ресурсов.

Структурные реорганизации, прием новых сотрудников, должностные назначения, ротация кадров – все это может стать причиной резкого повышения политической активности в организации и усиления неопределенности, вызывающей конфликтыи нестабильность. С другой стороны структурные реорганизации есть естественный процесс организационного развития, который обусловливает децентрализацию управления и вносит существенные коррективы в стили и методы руководства, особенно на высших этажах организационной иерархии. Этим объясняются такие явления как делегирование полномочий, использование потенциала группы, отказ от авторитарности управления и т.д. В этой связи последовательное управление становится важнейшим фактором достижения эффективности организации. Особенно это касается размещения ресурсов, таких как финансы, кадры, технологии, по поводу которых часто возникают разногласия.

Политическая активность, охватывающая данные сферы помогает направить процессы, происходящие в организации на достижение наиболее значимого результата как для подразделений и составляющих их работников, так и для организации в целом. Для этого используются различные тактические схемы, которые направлены на усиление власти и соответствуют характеру происходящих в организации изменений. Среди них можно выделить три тактики, характеристику которых дает Ричард Дафт. Это тактика усиления власти, тактика применения власти и тактика сотрудничества. Все три тактики взаимосвязаны между собой и обусловливают целостность и последовательность управленческих процедур (рисунок 24).

Тактика усиления власти и тактика применения власти в данном параграфе уже рассматривались. На представленной схеме эти тактики выглядят как алгоритм процедур, характеризующих целенаправленные управленческие решения для получения планируемого результата. Поэтому более подробно остановимся на характеристике тактики расширения сотрудничества.

Тактика расширения сотрудничества. Следует обратить внимание на то, что все три тактики представляют собой управленческие методики, применяемые в политической модели. Методика расширения сотрудничества может быть представлена следующим алгоритмом действий:

1). Создание интеграционных механизмов для разработки и принятия решения. Интеграционным механизмом в организации является совместная деятельность подразделений и рабочих групп, объединенных общей решаемой проблемой. Эти рабочие группы могут иметь статус официально оформленных, то есть формальных объединений, так и неформальных, например творческих временных команд. Ярким примером

Результат

Управленческих

Действий

ОБЛАСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ