Прочие ограничения. подразделениях организации.

Рис. 22. Схема принятия решения в модели Карнеги.

Поскольку дискуссии и споры требуют больших временных затрат, то и процедуры поиска приемлемых решений в значительной мере упрощены, что и ведет к выбору наиболее удовлетворяющего, а не оптимального решения проблемы. В противовес программированным решениям, использующим стандартные управленческие процедуры, непрограммированные решения требуют именно такого подхода, который представлен в модели Карнеги.

Инкрементальная модель. (Модель прерываемого решения).

Автором данной модели является Генри Минцберг. Его подход был основан на структурной последовательности процедур принимаемого решения с момента обнаружения проблемы до момента её решения. С точки зрения Г. Минцберга, организация проходит через несколько фаз принятия решения, на каждом их которых процесс принятия решения может быть прерван из за возникновения помех, и организации придется вернуться к предыдущему решению, чтобы повторить цикл действий, внося в их соответствующие коррективы.

Такие прерывания процесса принятия решения позволяют выявить те альтернативные промежуточные решения, которые дают более эффективный результат, а окончательное решение, при этом может существенно измениться в отличие от того, которое планировалось ранее.

Все циклы, которые возникают в результате прерывания принятия решения, находятся внутри трех фаз: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации начинается с осознания необходимости принятия решения вследствие существующей проблемы. Осознание необходимости – это первый шаг, когда ощущается изменение средовых факторов, оказывающих влияние на эффективность организации.

Вторым шагом является диагностика проблемы. При диагностировании проблемы, в этом случае используется как можно больше формальных и неформальных каналов коммуникации для получения всесторонней информации и определения ситуации, способствующей возникновению проблемы.

Фаза разработки – это этап, на котором формулируется решение. В нем можно выделить два направления: а) поиск альтернативного решения в рамках готовых решений, имеющихся у менеджеров и б) проектирование решения, ориентированного на конкретную ситуацию. Потребность в последнем возникает случае нестандартной ситуации, когда невозможно применить имеющиеся заготовленные решения и приходится нащупывать шаг за шагом наиболее приемлемое решение. Такая процедура разработки решения и называется инкрементальной.

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких вариантов решений выбирается одно, которое наиболее полно соответствует решаемой проблеме. Оценка и выбор такого решения могут производиться тремя способами:

1). Высказывание авторитетного мнения. Как правило, авторитетное мнение принадлежит одному человеку, который берет решение на себя, полагаясь на свой собственный опыт.

2). Проведение переговоров. Данный способ используется тогда, когда для оценки и выбора решения необходимо участие группы менеджеров или компетентных специалистов, чьи интересы находятся в зоне решаемой проблемы. Переговоры чаще всего ведутся с целью создания коалиции, которая описана в модели Карнеги.

3). Санкционирование. То есть утверждение решения на всех уровнях. Санкционируют принятие решения, как правило, выше стоящие управленческие структуры. Данная процедура носит чаще всего формальный характер, являясь проявлением делегирования полномочий. При этом вышестоящие руководители возлагают и соответствующую ответственность за идентификацию проблемы, разработку и принятие управленческого решения.

В инкрементальной модели решения не возникают упорядоченно. Они обусловливаются характерными детализациями, то есть возникновением сопутствующих проблем, которые приходится решать по мере их выявления. Поэтому процесс принятия решения образует своеобразные петли или циклы, которые заставляют менеджеров возвращаться на более ранние стадии решения проблемы. Такие прерывания процесса принятия решения могут быть обусловлены многими факторами, располагающимися как во внутренней среде организации, например, разногласие среди менеджеров, так и во внешней среде, например политические события.

Таким образом, рассмотренная модель характеризует собой динамический процесс принятия решения в организации, который проходит через множество циклов, обрастая, при этом, детализированными решениями, пока главная проблема организации не будет окончательно решена.

Модель «мусорного ящика».

Модель «мусорного ящика» заметно отличается от выше описанных моделей. Если модель Карнеги и модель прерываемого решения фокусируются на принятии одиночного решения, то модель «мусорного ящика основывается на принятии многочисленных решений, связанных с постоянно возникающими проблемами внутри организации.

Авторами данной модели являются Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен. Ими была специально разработана модель принятия решений в организации с очень сложной и разветвленной структурой, которая характеризуется многочисленными коммуникативными связями и наличием большого количества помех в каналах коммуникации. Условия, в которых осуществляется процесс принятия решений, отмечаются высоким уровнем неопределенности на столько, что возникает впечатление, что в организации царит самая настоящая анархия. В частности эти условия можно охарактеризовать следующими признаками:

1). Проблематичность предпочтений. Неопределенность выражена плохо осознаваемыми целями и нечеткостью сформулированных задач, в связи с чем, альтернативные решения неясны, а весь процесс принятия решений не имеет логики и завершенности.

2). Нечеткая, плохо понимаемая технология. В организации не прослеживаются причинно-следственные связи. Коммуникативные каналы насыщены помехами, препятствующими прохождению информации, необходимой для выработки управленческих решений. Управленческие процедуры затруднены.

3). Текучесть кадров. Из-за большой текучести кадров, участие сотрудников в решении проблем организации нестабильно. Организация несет значительные материальные издержки, связанные с обучением и адаптацией новых сотрудников. В управлении организацией преобладают вертикальные коммуникации и почти отсутствуют горизонтальные связи.

В этих условиях модель «мусорного ящика» уникальна тем, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность процедур, начинающихся с выявления проблем, а заканчивающихся принятием решений. Решения же представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений. К таким событиям относятся:

Во-первых, организационные изменения, которые порождают противоречие между желательным характером выполнения работы и реальной текущей деятельностью. Это, собственно, и является отправной точкой возникновения проблемы. Любая возникающая проблема как совокупность определенных событий, её вызывающих, и событий, ею вызываемых, накладывает отпечаток на деятельность организации в различных её ипостасях. Проблемы могут вызывать, а могут и не вызывать адекватные процедуры. Самое главное заключается в том, что они возникают и являются событием, вызывающим соответствующую реакцию в организации.

Во-вторых, организационные изменения, которые характеризуются соответствующими реакциями на возникшую проблему. События, повлекшие за собой проблему, не обязательно могут вызывать управленческие процедуры, направленные на ее нейтрализацию. Они долгое время могут оставаться предметом обсуждения, дискуссий, разговоров на разных уровнях иерархической структуры организации, но не вызывать целенаправленных действий. Это можно охарактеризовать как пассивную реакцию на произошедшие события.

С выработкой идей, по решению проблемы возникает еще один поток событий, которых характеризуется активными реакциями в организации. Эти события представляют собой организационные изменения, которые направлены на решение проблемы и характеризуются предложением альтернативных решений. По мнению Д. Марча и М. Коэна, такие решения носят потенциальный характер и являются потенциальными решениями.

Вырабатывая идеи, участники процесса принятия решения, чаще всего экстраполируют проблемы под имеющееся решение. То есть, будучи привязанными к захватившей их идее, они пытаются найти проблему в потоке событий, к которой можно было бы данную идею применить. Такой подход знаменателен тем, что процесс решения проблемы приобретает форму активных процедур, но вырабатываемые решения существуют независимо от проблем.

В-третьих, организационные изменения, которые характеризуются внутриорганизационными передвижениями служащих. Это прием на работу новых сотрудников, увольнения, назначения на должность и тому подобное. Занятые в процессе принятия решений служащие, являются не только генераторами и носителями идей, но субъектами данного процесса. События, характеризующие этот процесс, проходят, именно, через людей по-разному отражаясь в сознании каждого. Поэтому при большой текучести кадров, или частых служебных передвижениях происходит значительное изменение конфигурации каналов коммуникации, при котором проблема и события ей предшествующие, имеют уже иную интерпретацию и обусловливают иные решения.

В-четвертых, организационные изменения, которые можно интерпретировать как события благоприятные для принятия решений. К таким событиям можно отнести появление людей, способных взять решение на себя, инновации, перестановку кадров (ротация), внедрение новых технологий, выпуск новых товаров, выход на новые рынки и другое. Другими словами, урегулирование проблемы зачастую зависит от расстановки сил в управленческих процедурах таким образом, что складывается благоприятная возможность для применения идеи к проявившей себя проблеме.

Таким образом, представленная концепция четырех потоков событий объясняет модель принятия решений, основанную на случайном выборе решения. В том случае организация ассоциируется с «мусорным ящиком», постоянно наполняющимся событиями. Потоки этих событий смешиваются между собой (рис. 23). Если проблема, решение и субъект процесса решения проблемы случайно сходятся в одной точке, то проблема может быть разрешена; и наоборот, если три названных компонента, необходимых для успешного разрешения проблемы, не находят друг друга, что также является случайным, благоприятные условия не складываются, и проблема остается до возникновения новых благоприятных условий.

Рассматривая организацию как сложную развивающуюся и развивающую структуру, авторы модели «мусорного ящика» отмечают крайнюю степень неопределенности, которая присуща внутренней среде организации Это выражается в том, что, по мере деятельности организации, возникают проблемы, которые не решаются. Также вырабатываются решения, которые не срабатывают. Поэтому ситуация, которой характеризуется процесс организационного развития, настолько сложна, что проблемы и решения, по сути, совершенно независимы друг от друга. Решение же проблем имеет место тогда, когда они случайно сталкиваются. Большинство же проблем так и остается не решенным.

ПРОБЛЕМЫ РЕШЕНИЯ

Прочие ограничения. подразделениях организации. - student2.ru