Типы переговоров Дилеммы Тактики

1. Достижение Уступчивость Компромисс Неуступчивость Настойчивое и своевременное

необходимого внесение предложений. Твердая

результата. Терпимость Упорство аргументация. Защита своих

Цель: достижение интересов.

компромисса.

2. Воздействие на Подчинение Баланс Доминирование Манипулирование фактами.

баланс сил. Подавление оппонента.

Цель: достижение СопротивлениеАгрессивность Удержание инициативы.

равновесия.

3. Создание Общительность Лояльность Замкнутость Деловитость. Конструктивность.

конструктивной Постоянство и демонстрация

психологической Скрытность Непредсказуемость взаимозависимости.

обстановки в группе.

Цель: достижение

лояльности в

межличностных

отношениях.

4. Тактическая Развертывание Гибкость Уклонение Поиск альтернатив. Просчет

гибкость. предложений. Наличие

Цель: достижение Неуверенность Жесткость «запасных» вариантов.

гибкости и

мобильности.

Рис. 17. Модель построения игровой переговорной методики.

Модель игровой переговорной методики дает возможность нахождения решения проблем, возникающих в процессе управления группой. При этом эффективность переговоров будет определяться тем, на сколько выбранная модель позволяет, во-первых, добиться собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства. А во вторых, насколько выбранная модель будет способствовать снижению сопротивления со стороны оппонента, создавая тем самым благоприятные условия для поиска совместных решений.

Переговорные методы в управлении группой, безусловно, не исчерпываются переговорными игровыми методиками. Более подробно эти методы будут рассмотрены в следующей главе. В данном же случае, следуя задаче представить различные подходы к классификации методов управления группой, мы лишь частично охарактеризовали некоторые из них, чтобы показать специфику названных методов.

Локомоционные игровые методики.

Локомоционные игры предполагают движение противостоящих друг другу сторон к определенной цели. Эти цели, как правило, задаются условиями игры, или вытекают из какой-то концептуальной схемы.

Коалиционные игровые методики.

В основе организации коалиционных игр лежит формирование участниками внутреннего взаимодействия разнообразных коалиций.

Социальные игры-ловушки.

Это игровые техники, основанные на разного рода провоцирующих действиях, ведущих к усилению конкуренции соперничающих сторон.

Используя различные игровые техники для решения учебных и коррекционных задач, большинство специалистов особое внимание уделяют матричным и переговорным методикам. Это объясняется тем, что данные методики в наибольшей степени позволяют подвергнуть внутригрупповой конфликт обстоятельному изучению в хорошо контролируемых лабораторных условиях. В частности с помощью названных игровых техник выявляются факторы, которые провоцируют или наоборот сдерживают развитие конфликта в группе, а также определяют его динамику развития и поведенческие стратегии участников и тому подобное.

Необходимо подчеркнуть, что групповая работа включает значительный арсенал методов и методик, позволяющих решать широкий спектр задач в работе с группой, что, в свою очередь, ставит перед менеджером задачу детального изучения и овладения ими для успешного решения управленческих задач.

Формирование команды.

Формирование команды можно рассматривать как один из эффективных методов групповой работы. Тенденция, отражающая ориентацию на командную работу в современном менеджменте, возникла сравнительно недавно около 30-ти лет назад. Она связана, прежде всего, с ростом и укрупнением производства, что определило необходимость групповой кооперации и оптимизации информационных потоков для своевременного и эффективного принятия управленческих решений в организациях. Большинство исследователей, обращаясь к проблемам организационного развития, исходят из положения о том, люди в организации не просто взаимодействуют, а осуществляют совместную деятельность в группе. Члены таких групп объективно и необходимо вступают в деловые контакты друг с другом и представителями других групп, как в организации, так и за ее пределами. То есть потребность в общении стало не только личностно значимым фактором, но и важным профессиональным качеством, определяющим мобильность и эффективность рабочих групп. Чтобы рабочая группа стала эффективной, групповая работа в ней должна строиться на принципах внутренней самоорганизации, сотрудничестве и делегировании полномочий в плане принятия управленческих решений. Другими словами, такая группа должны развиваться как команда единомышленников.

Существует множество различных определений понятия «команда». При этом данный термин часто употребляется для обозначения абсолютно не схожих друг с другом явлений. В социологии управления «команда» рассматривается как качественная характеристика социального сообщества, которая свидетельствует об уровне развития группы или организации в целом. Как правило, команда представляет собой небольшую мобильную группу единомышленников, с четко выраженными и осознанными целями и навыками совместной групповой работы, основанной на функциональной дифференциации и универсальности ее членов. Характерным признаком команды является наличие эффекта синергии, когда результат работы всех больше суммы результатов отдельных членов группы.

Работа в команде намного предпочтительнее для решения сложных задач, особенно в условиях множественности вариантов решений и высокой степени неопределенности среды. Вместе с тем, не любую команду можно назвать эффективной. Вопрос о том, какой должна быть эффективная команда является предметом многих научных дискуссий.

Эффективную команду можно охарактеризовать с точки зрения общих критериев, присущих организации. Вместе с тем эффективная команда обладает рядом специфических характеристик, к которым относятся следующие:

- нацеленность всех членов команды на конечный результат;

- инициатива и творческий подход к решению поставленных задач;

- активность всех членов команды при обсуждении проблем;

- высокая производительность каждого и ориентация на лучший вариант решения проблемы.

Проблема эффективности команды (группы) всегда являлась центральной в исследованиях ведущих специалистов. Одним из первых обратился к ней Элтон Мейо во время своего хотторнского эксперимента, в ходе которого исследователь пришел к выводу о том, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Э. Мейо выявил важнейшую составляющую эффективности, которая формируется, в том числе и в процессе неформального общения. Эту составляющую ученый назвал организационной культурой.

В 30-е годы исследования были продолжены Куртом Левиным, который заложил основы теории групповой динамики. По мнению К. Левина, группа – это открытая социальная система, в которой существует поле сил.

Вектора этих сил могут быть направлены с двух сторон: если силы равны, то группа находится в состоянии равновесия; если силы с одной из сторон увеличены или уменьшены, то в группе происходят изменения. Поэтому для формирования эффективной команды необходимо, во-первых, создание условий для изменений; во-вторых, осуществить необходимые организационные изменения, например, выработать новые нормы, сформировать ценности и тому подобное; в-третьих, закрепить изменения посредством выработки паттернов нового поведения, то есть привести поле сил группы в состояние равновесия. В современной практике данный подход применяется для повышения эффективности команд.

Рассматривая эффективность управленческих команд в контексте своих теорий «Х» и «У», Дуглас Мак-Грегор представил характеристики эффективной и неэффективной команды (таб. 5).

Таблица 5. Характеристики эффективности команды по Д. М-Грегору.

Характеристики эффективной команды	Характеристики неэффективной команды
1. Рабочая атмосфера не содержит напряжения. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы. Неформальность общения.	1. Рабочая атмосфера напряжена. Преобладание формализованных отношений. Неформальное общение отсутствует. В отношениях наблюдается антагонизм, эгоизм, враждебность и замкнутость.
2. По существующей проблеме идут дискуссии, в которых все принимают деятельное участие .	2. Дискуссии по существу проблемы редки. Если они возникают, то в них доминирует мнение руководства или лидера.
3. Цели и задачи группы осознанны всеми членами группы, что позволяет им свободно обсуждать пути решения проблемы, пока каждый их членов команды не определить свое место и роль в решаемой проблеме.	3. Цели и задачи группы не осознаны ее членами. При обсуждении проблемы царит неразбериха из-за столкновения личных интересов разобщенных участников, что препятствует формулированию групповых задач.
4. Члены команды внимательно относятся к мнению друг друга, приветствуя оригинальность и творческий характер предлагаемых решений.	4. Члены группы не прислушивается к мнениям друг друга. Каждый пытается настоять на своем решении. За безрезультатными спорами не видно новаций и рациональности.
5. Возникающее несогласие в ходе обсуждения проблемы не нивелирует эффективности группы. Возникшие конфликты изучаются с целью нахождения способов из предотвращения. Аппозиция не подавляется. Несогласные не стремятся доминировать над группой. Несогласие выступает лишь как различие точек зрения.	5. Несогласие не воспринимается большинством либо авторитетной частью группы. Альтернативные решения рассматриваются как конкурентные. Доминирует «тирания меньшинства» – наиболее агрессивных членов группы, которые используют групповое обсуждение для достижения личных целей и утверждения своей точки зрения.

Продолжение таблицы 5.

6. Большинство решений достигается на основе консенсуса. Несогласные имеют право оставаться при своем мнении. Решение принимается скорее путем компромисса, чем формальным голосованием.	6. Принятие решения после группового обсуждения является формальной стороной решаемой проблемы. Мнения других не учитываются, поэтому после обсуждения остается много недовольных, которые неохотно исполняют принятые решения, либо скрыто их саботируют.
7. Критические замечания, высказанные в ходе обсуждения, имеют конструктивную направленность и не препятствуют решению проблемы.	7. Большинство участников группы не знает, кто и что будет делать, а потому все ждут распоряжений и не желают брать ответственность на себя.
8. Члены группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи. Каждый участник представляет, о чем думает другой по поводу рассматриваемых проблем.	8. Большинство членов группы предпочитают отсидеться, не высказывая собственного мнения, так как уверены, что их мнением руководство пренебрежет.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие установки распределение обязанностей.	Чаще всего распределение обязанностей происходит формализованным образом. При этом каждый стремиться взять на себя как можно меньше ответственности.
10. Для группы важно не кто руководит, а как осуществляется руководство группой, поэтому большое внимание уделяется лидерскому ресурсу в соответствии со знаниями и опытом членов группы, которые могут стать ее руководителями.	Руководитель явно доминирует над группой. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
11. Группа постоянно контролирует, как осуществляется работа. При возникновении затруднений в работе осуществляется их открытое обсуждения для нахождения оптимального разрешения возникшей проблемы.	11. Процесс осуществления работы редко выносится на обсуждение группы. Группа избегает дискуссий о ее собственном содержании. Контроль над деятельностью группы является прерогативой руководства.

Анализируя эффективность работы менеджеров, ученый-психолог Рэнсис Лайкерт (1903 – 1981) пришел к выводу о том, что успех работы зависит от ориентации менеджера не на рабочий процесс, а на персонал, участвующий в данном процессе. Он определил 24 условия, при которых работа персонала может быть эффективной:

1. Универсализм персонала, при котором члены группы обладают

навыками выполнения всех необходимых группе рабочих функций,

легко понимают друг друга и могут легко друг друга заменить.

2. Группа существует достаточно долго. Отношения между ее членами

выстраиваются постепенно с учетом смыслов и ценностей всех

участников.

5. Группа обладает признаками референции. Все участники желают ей принадлежать и лояльны друг к другу.

6. Смыслы и ценности участников интегрируют в смыслы и ценности группы как единого организма. Члены группы участвуют в выработке единых целей и общегрупповых паттернов поведения.

7. Внутригрупповая интеграция обеспечивает пропорциональное и гармоничное удовлетворение потребностей членов группы в деловом общении и реализации собственных планов.

8. Ориентация членов группы на те ценности, которые являются наиболее значимыми для группы в целом.

9. Ценности и общепринятые нормы группы являются основой мотивации деятельности для всех членов группы. Каждый член группы стремиться наиболее полно реализовать свои потенциалы на благо группы.

10. Благоприятная поддерживающая атмосфера, в которой члены группы чувствуют себя комфортно. Решения принимаются на основе общего участия членов группы в их выработке. Несогласия и критика воспринимается как оказание помощи и соучастие в общей работе коллектива.

11. Руководители группы придерживаются принципов сотрудничества, а не конкуренции между членами группы. Принцип управления «разделяй и властвуй» не приемлем.

12. Группа является развивающей и развивающейся структурой, где созданы условия для наиболее полной реализации потенциалов ее членов.

13. Каждый участник принимает ценности и цели группы как личностно значимые и руководствуется ими как критериями оценки своей деятельности и деятельности других членов группы.

14. Руководители группы и ее члены ориентированы на синергетический эффект, когда «невозможное становится возможным» при совместном усилии и полной отдачи всех, включая лидеров и руководство.

15. Взаимоподдержка и взаимопомощь в группе максимально способствуют достижению личных целей членов группы, которые не противоречат общегрупповым целям.

16. Поддерживающая атмосфера высокоэффективной группы стимулирует развитие творчества и инновационной деятельности членов группы.

17. В группе не отрицается значение единоначалия для эффективного руководства группой. Принцип «конструктивного конформизма» используется с пользой.

18. Члены группы мотивированы быть носителями нравственной информации, являющейся ценностью группы, разделяя информацию релевантную к ценностям и деятельности группы.

19. Группа эффективно использует имеющиеся коммуникации и коммуникационные процессы для достижения своих целей.

20. Каждый участник лично заинтересован в полной информации, является ее получателем и интерпретатором для принятия оптимального решения.

21. Члены группы высоко мотивированы на оказание влияния друг на друга для достижения наиболее эффективного результата.

22. Сплоченность группы оказывает значительное влияние на руководителей, выдвигая передними высокие требования в профессионализме и умении руководить командой.

23. Члены группы способны влиять на работу друг друга, обеспечивая адаптацию и гибкость.

24. Принимаемые решения в группе не наносят ущерба участникам, поэтому персонал чувствует себя уверенно за свое будущее.

25. Руководитель высокоэффективной группы является ее лидером и, как правило, выбирается группой по профессиональным, а не по личностным качествам.

Проблема формирования эффективной команды является одной из центральных проблем и современного менеджмента. К ее решению существует очень много подходов, которые отражены в философских, социологических, психологических и педагогических исследованиях. Среди исследователей, внесших ощутимый вклад в развитие теории команды можно назвать К. Арджириса, М. Белбина, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Смита, Р.Шварца, Дж. Хэкмана и др.

Команда, как форма коллективного управления основана на процессе делегирования полномочий. В эффективной команде выработка и принятие решения возлагается не на отдельного менеджера, а на группу. Роль менеджера в такой группе сводится к тому, чтобы создать необходимые условия для эффективной работы команды, определить экстремумы решаемой проблемы и границы принимаемых решений, а также, при необходимости, оказать группе методическую помощь.

Как правило, команда состоит их группы специалистов, которые принадлежат различным сферам организационной деятельности, и работают сообща над решением какой-либо проблемы. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве осуществлять деятельность в соответствии с миссией группы.

Миссия – это предназначение, или то, чем команда должна заниматься в соответствии с организационными целями и стратегиями. Миссия определяет причины формирования команды и устанавливает границы её деятельности. Миссия команды опирается на организационные ценности и философию организации.

Эффективной команде свойственно наличие следующих характеристик: 1) техническая или функциональная компетентность ее членов;

2) наличие у членов команды навыков совместного решения проблем и принятия решений;

3) наличие у членов команды навыков межличностных отношений и развитой системы коммуникаций (деятельное общение, конструктивная критика, переговоры, принятие риска и др.)

Миссия обусловливает тип команды. Хотя исследователи еще не пришли к выработке единой типологии команд, тем не менее, можно выделить два основных их типа: кроссфункциональные и интактные команды (Д. Макинтош-Флетчер).

Кроссфункциональные команды формируются из представителей разных подразделений организации и отражают интересы организации (например, творческие команды). Такие команды формируются для реализации конкретных единовременных заданий. После его завершения команда распускается. Руководителям такой команды может быть назначенный руководством организации менеджер или избранный командой лидер.

Интактные команды чаще всего являются производственными подразделениями или постоянно существующими рабочими группами. Интактной команде свойственны самоуправляемость, автономность, выполнение нескольких задач в рамках определенных границ, и тому подобное.

Команды можно подразделить а) «По виду действия». Например, аудиторские группы, группы по качеству или безопасности, спортивные команды, группы для развлечений, военное подразделение, медицинская бригада и т.п.; б) «Работающие в сфере производства каких-либо товаров». Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Это постоянно действующее производственное подразделение, при управлении которым менеджер концентрирует свое внимание на производительности, как важнейшим критерии эффективности команды; в) «Управляющие процессом». Для управляющей процессом или совещательной команды характерна правильная идентификация поставленных целей, отличных от целей организации. Такие цели определяются производственной дифференциацией и структурным строением организации; г) «Проектные». Это исследовательские группы, группы планирования и тому подобные.

Несмотря на различные точки зрения в типологии команд, необходимо отметить и ряд закономерностей, которые присущи процессу командообразования. К ним относятся этапность и уровневый характер формирования команды.

Существует четыре основных этапа командообразования.

Первый этап – «Адаптация». Данный этап характеризуется как процесс взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы определяют оптимальный способ решения проблемы. Межличностное взаимодействие отличается высоким уровнем группового напряжения. В поиске взаимоприемлемого поведения в группе ее члены относятся друг к другу с осторожностью, ориентируясь на характер действий друг друга. Эффективность команды на этапе адаптации сравнительно низкая из-за значительной неопределенности во взаимоотношениях между членами группы и неуверенности в своих действиях большинства участников совместной деятельности.

Второй этап – «Группирование и кооперация». На данном этапе происходит объединение участников группы в подгруппы по интересам и симпатиям. Механизмом такого объединения может служить, например, несовпадение личных интересов и целей членов группы с целями инициаторов и координаторов формирования команды. Это, как правило, вызывает со стороны членов группы противодействие требованиям и содержанию задач, предъявляемым группе. Характеристикой второго этапа является возникновение группового самосознания на уровне отдельных подгрупп, формирующих интергрупповые нормы с отчетливо выраженным чувством «мы». Однако отсутствие коммуникаций и взаимодействия с другими подгруппами все еще не позволяют эффективно решать поставленные перед группой задачи.

Третий этап – «Нормирование деятельности». Характерной чертой третьего этапа является определение области группового взаимодействия и

принципов внутригрупповой коммуникации. Однако процесс формирование команды на этом этапе в значительной мере отмечен отсутствием интергрупповой активности. Не смотря на то, что команда выступает как хорошо подготовленная и сплоченная, в организационном и психологическом отношении, группа, сохраняется опасность превращения ее в группу-автономию, сфокусированную на своих собственных целях.

Четвертый этап – «Функционирование». Деловая активность на этом этапе характеризуется конструктивными попытками решения поставленных задач. Функционально-ролевая дифференциация достаточно ясна. Проявляется разнообразие стилей и подходов разрешения конфликтов и иных проблем, возникающих в группе. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической эластичности. Для него характерны коммуникативная зрелость, организованность, психологическое единство, которые являются признаками сложившейся командной субкультуры.

Формирование команды представляет собой один из уровней организационного развития. Для определения необходимости в командной работе в современном менеджменте используется трехуровневая модель командообразования.

На первом уровне формируется сплоченная рабочая группа, когда требуется минимум совместной работы. Сплоченная рабочая группа характеризуется доминированием интересов и целей ее отдельных членов. Члены команды признают свою принадлежность одной рабочей группе, но их работа не зависит от работы друг друга. Для такой группы характерно наличие общей цели и возможности влиять на других членов группы.

На втором уровне формируется эффективная рабочая команда, которой свойственна функциональная дифференциация для достижения общей цели. Это самоорганизующаяся и самоуправляемая рабочая команда, члены которой осознают свою взаимозависимость. Необходимость ее возникает тогда, когда организация достигает уровня децентрализации управления и делегирования полномочий. Существенной характеристикой эффективной рабочей команды является доминирование горизонтальных коммуникаций в управлении организационной структурой.

На третьем уровне модель командообразования представлена эффективным организационным комплексом. В отличие от эффективной рабочей команды организационный комплекс используется для характеристики деятельности высоко эффективной организации, состоящей их эффективных команд различного профиля и назначения. Основной характеристикой эффективного организационного комплекса является разделяемая командность. На этом уровне эффективность каждой, входящей в организацию команды зависит от эффективности других команд и организации в целом.

Учитывая названные закономерности командообразования можно выделить наиболее общие подходы к процессу формирования команды и характерные методы, применяемые в групповой работе.

Основные подходы к формированию команды. Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий. В основе данного подхода лежит формирование общегрупповых целей.

2. Интерперсональный. Характеризуется формированием межличностных отношений, которые определяют эффективность группы как команды.

3. Ролевой. Определяет функционально-ролевую дифференциацию в группе. При этом роли в команде взаимозаменяемы, что обеспечивает организационно-психологическую эластичность группы.

4. Проблемно-ориентированный. Осуществляется через разрешение проблемных ситуаций, возникающих как внутри группы, так и за ее рамками. Данный процесс включает в себя последовательное решение командных проблем, которые требуют умения и навыков фокусироваться на основной задаче, межличностном взаимодействии и функционально-ролевой соотнесенности.

Методы формирования команды.Методическое обеспечение процесса командообразования многопланово, поэтому можно отметить, что существующая практика менеджмента располагает весьма широким спектром, применяемых методов, направленных на формирование эффективных команд. Тем не менее, методы, имеющиеся в арсенале современного менеджера можно сгруппировать по ряду общих признаков которые характеризуются теми же выше названными закономерностями командообразования. К ним относятся: а) консультационные, б) конструирующие, в) коммуникативные группы методов.

Консультационные методы связаны с осуществлением индивидуального консультирования, направленного на разрешение трудных проблем, возникающих в организации в процессе ее развития.

Конструирующие методы направлены на непосредственное формирование команды. Они заключаются в активном командном включении членов группы в процесс планирования организационных изменений, обусловливающих преобразование группы в эффективную команду. Посредством конструирующих методов члены команды играют определенные роли, занимая соответствующие их статусам позиции, и выполняя конкретные функциональные обязанности.

Коммуникативные методы определяют межличностные и межкомандные отношения, которые являются коммуникативной основой делового взаимодействия в организации. Основной целью применения коммуникативных методов в процессе командообразования является формирование коммуникативной компетентности членов команды. Коммуникативная компетентность – это прерогатива не только менеджеров, координаторов или консультантов, в чьи обязанности входит работа с людьми. Коммуникативной компетентностью должны обладать все участники командного взаимодействия. По сути дела коммуникативная компетентность – это качественная система личностных приобретений, характеризующаяся значительным содержанием опыта межличностных отношений, опирающегося на знания, умения и навыки в области организации делового взаимодействия в социальных сообществах разного уровня.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что представитель команды должен осознавать следующие аспекты собственной личности (В.А. Спивак):

- собственные потребности, ценностные ориентации и то, каким образом они воплощаются в его собственной работе;

- свои навыки чувственного восприятия всего того, что его окружает без, какого бы то ни было, субъективного искажения;

- готовность к восприятию изменений, происходящих во внешней среде;

- собственную готовность понимать нормы и ценности других социальных сообществ;

- свои собственные реакции в связи с воздействием на него факторов окружающей среды;

- свои способы персонализации внешней среды;

- свой собственный уровень экономической культуры, проявляющийся по отношению к элементам среды его непосредственного обитания.

Таким образом, коммуникативные методы основаны на положении о том, что члены команды смогут тогда лучше понимать друг друга, когда сами познают уровень своей собственной коммуникативной компетентности.

Вопросы и задания для повторения.

1. Дайте определение группы с точки зрения социальной системы.

2. Охарактеризуйте основные типы групп. Каковы их отличия друг от друга? Какое место они занимают в системе организации?

3. Что такое референтная группа? Назовите признаки и свойства референции.

4. В чем заключается сущность групповой динамики? Какую роль играет групповая динамика в развитии организации? Назовите основные элементы групповой динамики и дайте их характеристику.

5. Назовите принципы и основные классификации методов управления группой. Охарактеризуйте основные методы управления группой и приведите примеры их применения в практике менеджмента.

6.Что такое команда? Назовите и охарактеризуйте основные подходы к формированию команд. Дайте характеристику основных методов формирования эффективной команды. Приведите примеры применения известных вам методов формирования команд из практики менеджмента.

Вопросы и задания к практическому занятию.

1. Группа в составе организации.

а). Докажите, что группа – это открытая социальная система.

б). Подготовьте фронтальный обзор литературы по теории референции.

в). Какова роль референтной группы в развитии организации.

Групповая динамика.

а). Подготовьте фронтальный обзор литературы, посвященной групповой динамике.

б). Сущность групповой динамики. Групповые цели и нормы. Роли и статусы. Групповое напряжение и сплоченность, и их влияние на организационное развитие.

Методы управления группой.

а). Классификация методов.

б). Матричные и переговорные методы управления группой.

в). Формирование команды как метод управления группой.

г). Формирование эффективной команды.

Рекомендуемая литература.

Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров /Пер. с англ. М., 1997.

Майерс. Д Социальная психология. Интенсивный курс. – М.: Прайм ЕВРОЗНАК 2003. – 512 с.

Мастенбрук в. Переговоры. Калуга 1993.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело 1992.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., Финансы и статистика, 1998.

Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: 2000.

Психология менеджмента / под ред. Проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002.

Пригожин А.И. Социология организации. – М., Наука 1980. 250 с.

Пригожин А.И. Современная социология организации. – М.: Интерпракс, 1995. – 295 с.

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999.

Ходжсон Д. Переговоры на равных /Пер. с англ. Минск, 1998.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения /Пер. с англ. М., 1996.