Стратегическое управление человеческими ресурсами в условиях сложных многофакторных проявлений.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

. требования производства, стратегия развития предприятия;

. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Факторы, влияющие на кадровую политику:

1) внешние (нормативное ограничение, ситуация на рынке труда);

2)2) внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива) При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Стратегия управления человеческими ресурсами–специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Такая стратегия должна опираться на факторы влияющие на чело веский потенциал организации.

51.Оценка современных тенденций в УЧР.

Роль управления человеческими ресурсами определяется «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Тенденции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим:

1. От «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

-- от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров-- к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

-- от планирования персонала как реакции на производственные планы -- к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Пели в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотиваций сотрудников. [1, с. 85]

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех. кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям,. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает компании друг от друга.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию-- оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами.

Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Большой акцент на управление изменениями.

Поскольку гибкость и способность управления изменениями представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и его фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся более сложной функцией управления человеческими ресурсами.

В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и. как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, принятие управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. В результате работники проявляют большее понимание проблемам предприятия и становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социальною партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то. как эффективнее использовать ресурсы и создать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенные изменения принципов и систем мотивации.

Системы мотивации эволюционируют от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, заявку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

- сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

- равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

- защита здоровья, обеспечение нормальных условии труда;

- тренинг;

- справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами.

Анализируя изложенные выше концепции можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полярно противоположных представления о роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс организационной системы -- важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -- главный субъект управления.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику «отдела кадров» от управления человеческими ресурсами, конечно, не являются исчерпывающими, но они. бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления человеческими ресурсами на качественно новый уровень.

52.Переосмысление основ менеджмента о области УЧР.

Процесс управления персоналом в виде отдельной функции организации начал свое формирование в конце XIX в. Исследования, проводившиеся Ф.У. Тейлором и рядом других ученых, были направлены на улучшение в организациях работы с персоналом. В 1900 г. появились агенты по найму, которых стали принимать на работу крупные организации. С ростом предприятий к 1910 г. стали образовываться первые департаменты, занимающиеся вопросами занятости. К этому же времени на основе практического анализа сложились первые приемы тестирования и консультирования работников в промышленности. В середине 1930-х гг. с принятием первых трудовых законов начало действовать законодательство о труде, которое в свою очередь привело к повсеместной организации профсоюзов. В 1940-е гг. под усилившимся влиянием профсоюзов были расширены функции и значимость отделов персонала на предприятиях. Стали приниматься коллективные соглашения между профессиональными союзами и администрацией организаций. С начала 1960-х гг. с развитием социального законодательства изменились функции службы персонала на большинстве предприятий. Большее внимание стало уделяться правовым основам трудовой деятельности персонала. С 1980-х гг. функция управления человеческими ресурсами выходит на первый план в развитии организации. Для 1990-х гг. характерна работа службы персонала в условиях многообразия трудовых ресурсов. Появляются первые признаки компьютеризации кадрового дела

Существуют четыре концепции роли службы управления персоналом в производстве по Л. Евенко:

1) использование ресурсов труда;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) человек как элемент социальной организации в совокупности трех компонентов (управление личностью, социальные отношения, трудовые функции).

Эволюция концепций заключается в поэтапном изменении систем (парадигм) в области управления человеческими ресурсами:

1-й этап ? экономическая система;

2-й этап ? организационная система;

3-й этап ? гуманистическая система.

Гуманистическая парадигма провозглашена и принята за основу во многих развитых странах мира. Философия гуманистической системы заключается в теории о том, что человек является основным субъектом организации, своего рода членом семьи. При этом функции управления персоналом заключаются в управлении непосредственно «живым существом». Данной концепции особо охотно придерживаются в Японии. Согласно рассматриваемому подходу организация существует для человека, а не наоборот.

53.Современные концепции УЧР.

В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в тради­ционную японскую культуру. Ее характерная черта — знамени­тый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в те­чение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся си­стема управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определен­ную долю.

"Японское предприятие — это не столько технико-экономичес­кая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленни­ков, связанных взаимными обязательствами в единую "производ­ственную семью". "Фирменная семья" — один из самых распро­страненных лозунгов японского менеджмента, который на практи­ке реализуется следующим образом. Занятые — "дети" — долж­ны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостоя­ние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хоро­шими условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.

Не забывая о материальной основе такой системы, обратим вни­мание на социально-психологическую. Система трудовой мотива­ции переориентируется, на первое место выходят моральные фак­торы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламента­ции и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые ус­ловия для широкого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчет­ливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его уст­ремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху на­учно-технической революции. Иными словами происходила пере­оценка движущих сил экономики — на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке при­равнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализирова­лись" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "чело­веческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реа­лизацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления челове­ческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологи­ческих принципов системного подхода на управление ЧР, так назы­ваемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает от­каз от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответ­ствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить "четырехмерная структура",предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на под­чиненных. Главные составляющие его:

• поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)

• организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диаг­ностики практики управления человеческим ресурсом" и "пере­оценки задач руководства работниками". Подобных' работ в на­стоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческо­го подхода к организации производства базируется теория "орга­низационного развития".В ее рамках наемный работник рас­сматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непре­рывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не от­дельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комп­лексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человечес­ких отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных ра­ботников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее вре­мя завоевывает популярностьшкола "системной эмпирики",осно­ванная на результатах обследования передовых организаций, ус­пешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизне­са. Примером работы этой школы может служить принципы сис­темной модели "7-С",разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать меж­ду собой стратегии управления человеческими ресурсами и стра­тегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления челове­ческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаг­раждение и развитие персонала. Эти основные положения пере­няли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организацион­ная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внеш­ней, так и внутренней настройки стратегии управления человечес­кими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведе­ние в соответствие стратегии управления и уровня развития органи­зации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различ­ных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менедж­мента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществля­ется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описы­вают открытые модели-системы человеческих ресурсов и разви­вают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресур­сов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в спо­собе поведения индивидуума в организации. Различаются два вы­хода системы, иначе говоря, результата системы управления чело­веческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных орга­низацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие зада­чи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной ком­петенции и менеджмент поведения (отношений).Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе пер­сонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление от­ношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оцен­ку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организа­ции.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способство­вать преодолению механистических тенденций в организации уп­равления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связа­но расширение практики привлечения ведущих теоретиков к при­кладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния ре­комендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменно­го управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами".Построение моделей управления этой школы основывается на системном под­ходе. Делаются попытки синтезировать новые современные тре­бования к управлению человеческими ресурсами и выделить клю­чевые стратегические установки его дальнейшего совершенство­вания. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ре­сурсах под воздействием научно-технической революции и вне­шних по отношению к трудовой деятельности условий. Для дости­жения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отла­женное функционирование системы управления этими ресурса­ми. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыноч­ные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожи­дания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим от­ражением ситуации, при которой решающим фактором конкурент­носпособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определя­ющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "мини­мизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управле­ния человеческим ресурсом":

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" — отме­чал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важ­нейшее условие эффективности системы управления трудом. Дру­гие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее так­же указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стра­тегией организации, так и с ее различными функциональными со­ставляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человечес­ких ресурсов является признание экономической целесообразно­сти капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способнос­тей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не тре­бует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концеп­ции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работода­теля, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, ко­торый его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "че­ловеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:

• использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

• расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

• повышение уровня ответственности;

• осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

• постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

53.Современные концепции управления персоналом
.Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях:
Концепция использования трудового ресурса
Цель – максимальное использование трудового потенциала работников.
Теоретическая основа – теория научного управления Ф. Тейлора.
Парадигма управления – экономическая ("человек – строка в ведомости на получение зарплаты").
Роль человека – фактор производства.
Место человека – элемент процесса труда.
Требования к "качеству" сотрудника – техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу.
Типичный стиль управления – авторитарный.
Основная задача управления: Отбор способных работников, стимулирование, нормирование.
Условия эффективности: Четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды.
Особые затруднения: Сложность адап тации к меняющимся условиям, использование ограниченных возможностей персонала.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.
Концепция управления персоналом
Цель – использование трудового и личностного потенциала человека.
Теоретическая основа – теория бюрократической организации А. Файоля.
Парадигма управления – организационно-административная "человек – позиция в штатном расписании".
Роль человека в системе управления – ресурс организации.
Место человека в системе управления – элемент формальной организационной структуры.
Требования к "качеству" сотрудника – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности.
Основная задача управления: Отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности. Изучение специфики потребностей и разработка программ их удовлетворения.
Условия эффективности: Выделение различных подсистем управления персоналом.
Особые затруднения: Превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор.
Сфера применения: Предприятия с четкой организационной структурой обычных отраслей.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях "жизненного цикла" человека в его трудовой деятельности в организации.
Концепция управления человеческими ресурсами
Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.

Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона Мэйо и постбюрократическая

теория организации.

Парадигма управления – организационно-социальная "человек – невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации".

Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации.
Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.

Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление как специализации, так и универсализации.

Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри и межорганизационных взаимодействий.

Особые затруднения: Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.

Сфера применения: Средние и крупные предприятия высоко-технологических отраслей в условиях конкуренции.

Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, ко­торый его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.
Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "че­ловеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:
•использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;
•расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;
•повышение уровня ответственности;
•осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;
•постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механ<