Сбалансированная система показателей. Связь элементов ССП.

ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).

KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

Новая система управления компанией.

Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

Надежный инструмент контроля показателей будущего.

Система мотивации персонала.

Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
• Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
• Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
• Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

46. Карта сбалансированных показателей системы управления человеческими ресурсам

Необходимо подчеркнуть ценность карты сбалансированных показателей как инструмента оценки эффективности инвестиций в нематериальные активы.

Дело в том, что традиционные инструменты инвестиционного проектирования базируются на прогнозе дисконтированных денежных потоков и нуждаются в конкретных прогнозных финансовых показателях. В противном случае, невозможно просчитать сроки окупаемости проекта, внутреннюю норму рентабельности и другие классические показатели эффективности инвестиций. Когда рассматриваются вопросы инвестиционных решений в персонал или системы управления (в силу объемов, сроков и рисков финансирование данных направлений, безусловно, относится к инвестиционным решениям), конкретные финансовые показатели определить крайне сложно. К примеру, если в компании собираются потратить в течение года 100 тысяч долларов на переобучение персонала, то перед руководством встает ряд вопросов: когда окупятся вложения, как просчитать экономический эффект? Можно задаться вопросом о степени рискованности инвестиций с целью определения ставки дисконтирования, и здесь руководитель тоже попадает в тупик - обученный сотрудник может уйти к конкуренту или - человека учили, а он так и не научился и т.д. Подобная неопределенность очень часто отпугивает собственников от серьезных инвестиций в нематериальную инфраструктуру собственного бизнеса. Следствие - перспектива утраты конкурентоспособности в долгосрочном плане.

Карта сбалансированных показателей позволяет решить крайне сложную задачу: оценить эффективность инвестиционных решений в нефинансовых показателях, а затем просчитать долгосрочный финансовый эффект от достижения таких целей, как повышение квалификации персонала, удовлетворенность менеджеров, внедрение CRM-систем.

Базовая логика выглядит следующим образом: рост конкретного показателя компетентности или производительности персонала улучшает показатели внутренних процессов (также совершенно конкретные), что позволяет либо повысить ценность, предлагаемую клиентам, либо снизить затраты на создание заданного уровня ценности. На уровне финансовых перспектив это проявляется либо в росте доходов, либо в росте эффективности, что поддается измерению финансовыми инструментами.

С точки зрения логики, вопросов вроде бы не возникает. Однако настройка показателей по уровням карты BSC, оценка их взаимосвязи - крайне сложная работа, требующая высокого уровня компетентности не только в функциональных областях управления бизнесом, но и вопросах интеграции систем управления, взаимосвязи внутренних и внешних факторов развития бизнеса.