Постепенно у компанийперво открывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможно сти обращают внимание ведущие кор порации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.
| Часто он выливается... в вытеснение фирмпервооткры вателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмер имо более мощными соперниками, к тому же сильными имен но в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять. Так, в производстве персональных компьютеров перво начально отставший от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превра тился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступав шая доле сильнейшей из фирмпионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих главах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать свое лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нем наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микроЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМсовместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.Вернувшись к главе 3, читатель легко обнаружит, что компьютерный гигант использовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полноту ассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другие сильные стороны. Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, еще долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, т.е. заняли на рынке позицию вицелидера, чреватую многими опасностями. Так, даже не кризис, а лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80х годов привели на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», «Контрол дейта», «Нэшнел семокондактор», «Никсдорф». Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90ых гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов. |
|
Так, скажем, в США первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.), называемый эпохой массового производства, характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.
С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели "Т", впервые реализовав идею конвейера.
Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт.
Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления.
Его основой являлось долгосрочное планирование.
Этап массового сбыта.
Вслед за этапом массового производства наступил этап, называемый эпохой массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).
К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы "Форд" — автомобильную фирму "Дженерал моторе", руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации произвольства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.
"Дженерал моторе" избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младщим была использована идея широкого делегирования полномочий менеджерам.
Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, с возможностью принимать самостоятельные решения была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.
Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.
?????????????
