Теоретические аспекты проведения деловой игры.

В начале 90-х 20 в. Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) предложили модель для управления компаниями, которую они назвали термином Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей (ССП) /3, 4, 6/.

Суть подхода заключается в предоставлении менеджменту наиболее важной информации в виде системы показателей. Эта информация должна быть компактной и отражать все основные стороны деятельности компании. Структуру данной системы помимо финансовых показателей составляют и нефинансовые, которые группируются по четырем проекциям (аспектам): «Финансы\Экономика», «Рынок\Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура\Сотрудники» (рис. 3).

Таким образом, руководитель видит и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Одна из базовых идей, положенных в основу системы ССП – это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов).

Рис. 3 Базовая схема системы Balanced Scorecard

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой — квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок\Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура\Сотрудники» (рис. 4).

Рис. 4. Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Инструментом реализации ССП является стратегическая карта (рис.5). Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о положении и стратегических планах объекта управления до всех ее сотрудников /3, 4, 6, 8/. Это совершенно необходимо, если объект управления стремится к динамизму, способному обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии объекта.

В результате применения стратегических карт текущие операции согласуются с долговременными целями. Выбранное направление развития становится понятным и реальным для всех сотрудников. В дополнение к этому, стратегические карты, диверсифицированные по видам деятельности, обеспечивают более надежный контроль за текущими операциями, чем предшествующие модели управленческого контроля.

Работники лучше понимают цели, приобретают дополнительные стимулы к их реализации, легче воспринимают происходящие перемены и настойчиво проводят их в жизнь. Объект управления в целом становится более восприимчивым к новой информации и последовательной в формировании новых видов компетенции в своем бизнесе. Разработка и внедрение стратегических карт затрагивают различные стороны деятельности объекта.

Стратегическая карта структурирована следующим образом:

Миссия. В верхней части схемы (рис.5) помещена миссия объекта управления, т.е. представление о своем будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации социально-экономического развития объекта как единого целого. Формулирование миссии является одной из центральных моментов разработки его стратегических целей.

Рис.5 Схема стратегической карты

Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности объекта управления (см. рис.3).

Стратегические цели. Миссия объекта должна быть представлена в виде совокупности более конкретных стратегических целей деятельности по каждому выделенному аспекту. Это помогает ее реализовывать.

Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей. Здесьпроисходит переход от общего определения стратегических целей к определению средств их реализации. На этом этапе необходимо определить, какие факторы играют решающую роль в достижении целей, и располагает их в порядке приоритетности.

Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.

План действий. Здесь описывается план мероприятий, оформленный в виде программы, необходимый для достижения стратегических целей.

Задание.

1) Сформулировать и описать проблемы объекта (место и время возникновения, сущность и содержание проблемной ситуации, масштаб проблемы); перечислить и описать причины ее возникновения (внутренние и внешние ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы). Сформировать список проблем, предварительно проведя их ранжирование по степени значимости.

2) Сформулировать миссию выбранного объекта на основе списка проблем.

3) Сформировать проекции стратегической карты (количество, названия), используя полученные результаты на первых 2-х этапах.

4) Определить стратегические цели (до 3-х) на период 5 лет в каждой проекции, достижение которых способствует решению выявленных проблем на этапе 1; ключевые факторы успеха (КФУ) и показатели, отражающие достижение целей. Примечание: каждой цели может соответствовать от 1 до 3-х КФУ, которому в свою очередь соответствует также от 1 до 3-х показателей.

5) Определить проекты (не менее 3-х) по каждому КФУ стратегической цели, направленные на ее достижение.

Контрольные вопросы

1. Сущность и классификация управленческих решений.

2. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

3. Основные факторы, оказывающие влияние на процесс и качество управленческого решения.

4. В чем сущность структуризации проблемы?

5. Требования к формулировке проблемы.

6. Правила построения дерева целей.

7. Какие требования предъявляются к критерию эффективности принятия решения?

8. Стадии проведения «мозгового штурма».