Теоретические основы принятия и реализации управленческих решений

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении

1.2 Природа процесса принятия решения

1.3 Понятие решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1.4 Качество и эффективность управленческих решений

1.4.1 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения

Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1.6 Классификация управленческих решений

Понятие решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В течение всей своей жизни каждый человек принимает множество решений, в зависимости от ситуации руководствуясь различными соображениями:

- интуицией;

- приобретенным опытом и знаниями;

- степенью полезности результатов принимаемого решения и т.д.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подра­зумевают либо процесс выбора наилучшего (эффектив­ного, оптимального) варианта действий из многих воз­можных, либо же сам результат этого выбора.

Этот ре­зультат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наи­более рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР;

3) результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели;

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена вза­имоувязанных стадий, этапов различных действий ру­ководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, пу­тей движения к цели и средств ее достижения.

Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт уп­равленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд об­щих требований, к числу которых можно отнести:

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, преж­де всего, необходимость принятия его на базе максималь­но полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой си­стемы. Для этого необходимо знание особенностей, пу­тей развития управляемой, управляющей систем и ок­ружающей среды. Требуется тщательный анализ ресур­сного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, на­циональной и мировой экономики. Всесторонняя обосно­ванность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономичес­кой информации, то есть формирования передового про­фессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опе­режать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тен­денций. Запоздалые решения не менее вредны для об­щества. Они не способствуют решению уже «перезрев­ших» задач и еще более усугубляют и без того болез­ненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

В наиболее общей форме управленческое ре­шение должно охватывать следующие составляющие (рисунок 1.1):

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах ре­ализации решения.

Важным требованием управленческого решения явля­ется полномочность (властность) решения— строгое со­блюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управле­ния.

Сбалансированность прав и ответственности каж­дого органа, каждого звена и каждого уровня управле­ния — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Рисунок 1.1 – Составные элементы управленческого решения

Согласованность с принятыми ранее решениями оз­начает, прежде всего, преемственность, непротиворечи­вость развития. Она необходима для соблюдения тради­ций уважения к законам, постановлениям, распоряже­ниям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функциони­рования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями озна­чает также необходимость соблюдения четкой причин­но-следственной связи общественного развития. Если не­обходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями суще­ствования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого по­знания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры.

Для решения конкретной проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что делать? (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком уровне следует удовлетворять старые потребности?)

2. Как делать? (по какой технологии)

3. С какими производственными затратами делать?

4. В каком количестве?

5. В какие сроки?

6. Где? (место, производственное помещение, персонал)

7. Кому поставлять и по какой цене?

8. Что это даст инвестору и обществу в целом?

Рисунок 1.2 - Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения

«Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.д.).

На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам «внешней среды» системы относятся:

- факторы макро- и микросреды фирмы, влияющие на качество управленческого решения (международная интеграция, политическая ситуация в стране, состояние экономики, техническое развитие, социально-демографические, природно-климатические, культурные и др.),

- факторы инфраструктура региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.);

- факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с др. факторами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу») или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»).

Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, «ноу-хау» и др. факторами.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней при­роды (связанные с управляющей и управляемой систе­мами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с приняти­ем и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели — для чего принима­ется УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объем и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объем информации, а ценность, определяемая уров­нем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР — как правило, УР всегда принимается в условиях дефицита времени и чрез­вычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, ак­тивности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т. д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эф­фективности УР.

УР должны опираться на объективные законы и за­кономерности общественного развития.

С другой сторо­ны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и про­блем, определенного уровня культуры управления, ме­ханизма реализации решений, исполнительской дисцип­лины и т. п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить воз­можных изменений в ситуации, состоянии производ­ственной системы.

Рисунок 1.3 – Классификация управленческих решений

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне от­дельных элементов системы. Обычно инициируются об­щесистемные решения, которые затем доводятся до эле­ментарного уровня, однако возможен и обратный вари­ант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР за­висит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ре­сурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникаю­щих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих ор­ганов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру про­граммно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициа­тивы системы, например в сфере производства то­варов, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйствен­ного производства, сплава леса по рекам, геологи­ческих работ, пушного промысла).

Важным классификационным подходом служат ис­ходные методы разработки УР.

К их числу можно отне­сти:

а) графические, с использованием графоаналитичес­ких подходов (сетевых моделей и методов, ленточ­ных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие форма­лизацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использова­нием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление раз­вития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условия­ми функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоя­тельства, в которых принимаются УР. Так, если рассмот­реть УР функционального содержания, связанные с ре­шаемыми задачами и уровнями иерархии, можно постро­ить трехмерные матрицы, образующие объемные фигуры управленческих решений. Аналогичным образом можно построить трех- и многомерные матрицы других типов, которые используются для системного анализа управлен­ческой деятельности.

Виды управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция.

2. Суждение.

3. Рациональность.

В зависимости от того, как принимает решение руководитель или часть коллектива, управленческие решения можно разделить на следующие виды (рисунок 1.4):

Рисунок 1.4 – Виды управленческих решений

1. Интуитивные решения принимаются руководителем тогда, когда в его практике было уже достаточно ситуаций похожего характера. Такие решения возникают как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть рассматриваемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание с ранее приобретенным.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау".

2. Решения, основанные на суждении,в отличие от интуитивных, опираются на знания и предыдущий опыт. В таких решениях практически не используется логика, поэтому они мало надежны.

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

3. Уравновешенные решенияпринимаются руководителем при внимательном и критическом отношении к своим действиям и действиям лиц, косвенно принимающих их. Подготовленное решение по всем параметрам подвергается тщательной проверке.

4. Импульсивные решенияпринимаются с «наскока», «рывками», они не всегда обоснованы и недостаточно надежны, поэтому подлежат последующей проверке. Авторы таких решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

5. Инертные решенияотличаются от импульсивных решений осторожным поиском максимально подходящего решения (решения могут выбираться из числа когда-то уже принятых). Такой поиск никогда не приводит к новым или блестящим решениям.

6. Рискованные решения – это решения, принимаемые руководителем, сознательно идущим на риск. Причем очень часто в таких случаях используются различные методы уменьшения степени риска (хеджирование, самострахование, передача риска, перестрахование и т.д.).

7. Осторожные решения отличаются от всех вышеперечисленных тщательной проверкой, поиском новых вариантов решений, новизной и оригинальностью. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

8. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаютсярациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

9. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг. сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Как показано в таблице 1.1 эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

10. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

1) какими должны быть цели организации;

2) как улучшить продукцию;

3) как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

4) как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

На практике обычно используются различные подходы в принятии решений, и поэтому нельзя однозначно сказать, что принятое решение – только осторожное или только рискованное. Применение различных методов обсуждения проблемы при достижении поставленной цели, позволяет руководителю принять обоснованное расчетами, логическими рассуждениями эффективное решение.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ