Основные виды и области применения АСУ на предприятии

АСУП — человеко-машинная система управления производством.

Применение АСУП обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.

АСУ подразделяется:

- на организационно-экономические;
- машинного проектирования (САПР и АСТПП);
- управление технологическими процессами (АСУТП) и др.

Организационно-экономические АСУП могут быть:

- информационно-справочными;
- информационно-советующими;
- управляющими (в том числе и самообучающимися).

Обычно АСУП состоит из функциональных подсистем управления:

- трудовыми ресурсами;
- конструкторской и технологической подготовкой производства;
- технико-экономическим планированием;
- бухгалтерским и статистическим учетом;
- материально-техническим снабжением;
- оперативным планированием производства;
- вспомогательным производством;
- качеством продукции;
- финансами;
- сбытом;
- нормативным хозяйством и т.д.

В настоящее время трудно назвать структурное подразделение, где бы не применялась (или не планировалась бы к применению) АСУП.

Фрагменты примерного перечня задач, решаемых в основных подсистемах АСУП, приведены на рис. 14.4.

Рис. 14.4. Примерный перечень задач, решаемых в основных подсистемах АСУП (Фрагмент)

Использование АСУП в корне меняет организацию управления производством. Практически требуется перестройка всего управления и документооборота предприятия. Достаточно отметить, что на среднем предприятии приборостроения используется около двух тысяч наименований документов с годовой тиражностью до 3 млн. бланков.

Только из цеха основного производства в подразделения управления предприятием поступает 17 потоков информации:

- в бухгалтерию — 9;
- в ПЭО — 3;
- в ООТиЗ — 3;
- в ОТК — 1.

Организационно на предприятии АСУП реализуется отделом АСУП (ОАСУП) и ИВЦ (информационно-вычислительным центром).

Отдел АСУП занимается разработкой и внедрением систем АСУП, а также руководит созданием локальных и общей компьютерных систем.

ИВЦ решает задачи оперативного обслуживания АСУП.

В связи с этим происходит перераспределение обязанностей подразделений управления.

Для примера на рис 14.5 приведена схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по организационной подготовке производства (ОПП).

Рис. 14.5. Схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по ОПП

Реализация АСУП и особенно ее предельного варианта в гибких интегрированных производствах (ГИП) требует соответствующей организационной структуры управления. Увеличение гибкости ведет к отказу от традиционного иерархического управления, решающего возникающие вопросы последовательно.

При параллельном выполнении различных этапов управления, свойственном АСУП и особенно ГИП, централизованная система управления практически уничтожает гибкость.

Сама параллельность требует широкого развития горизонтальных связей, то есть перехода к матричным структурам управления.

При ограниченности времени на выработку решения в условиях неопределенности внутренней и внешней среды производства подготовка управленческого решения начинается на самом низком уровне. Передача решения на более высокий уровень должна происходить лишь в случае изменения параметров процесса, за которые этот уровень ответственен.

Матричная структура связей ослабляет строго функциональную систему управления, требует более широкой инициативы персонала. Основными методами управления становятся коллективное и децентрализованное принятие решения на основе обмена директивной и проблемно-ориентированной информацией через банки данных общего пользования.

Тема 15. Система прогнозирования и планирования деятельности предприятия

15.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности);
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств — потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, программное, действий);
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
- жесткое и гибкое;

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет "узких мест");
- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется);
- субъект планирования (кто планирует);
- период (горизонт) планирования (на какой срок);
- средства планирования (в т.ч. ВТ);
- методику планирования (как планировать);
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

15.2. Обзор техники и видов планирования

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
- тактическое (условий хозяйственных операций — производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования — долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;
- носитель идеи планирования — высший менеджмент;
- проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования;
- горизонт планирования — долгосрочное;
- охват — глобальный, широкий спектр альтернатив;
- принципы — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования — рынки сбыта.

Это планирование включает:

- выработку стратегии;
- стратегическое планирование производственной программы;
- планирование развития потенциала;
- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1—5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования — средние и низшие уровни менеджмента;
- задача планирования — обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
- горизонт;
- глубина;
- диапазон;
- основа;
- короткие и средние сроки;
- детализация планов;
- ограниченный спектр альтернатив;
- созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
- большое число лиц, участвующих в планировании;
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

15.3. Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Система прогнозов и планов предприятия

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга;
- производственная программа;
- техническое развитие и организация производства;
- повышение экономической эффективности производства;
- нормы и нормативы;
- капитальные вложения и капитальное строительство;
- материально-техническое обеспечение;
- труд и кадры;
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
- фонды экономического стимулирования;
- финансовый план;
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
- социальное развитие коллектива.