М.28 Изменения в организации. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Орг изменения – это орг. процесс, основанный на сознательной деят-ти менеджеров, направленный на нарушения равновесия орг-ции и на относительно устойчивое изменение орг. структуры.

Орг адаптивность – это способность орг-ции изменять сложившиеся в ней положения вещей, приспосабливать внутреннее содержание к новой внешней ситуации.

Перемены оказывают воздействие на все орг-ции и все уровни управления, но особенно они влияют на организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде

Синдром большого бизнеса – снижение способности организации адаптироваться к переменам.

Симптомы: - централизованный и разбухший управленческий аппарат; - всеохватывающая система спец. форм и процедур для принятия управленческого решения; - рост числа заседаний; - рост объёмов ресурсов на складах.

Это приводит к медленному реагированию на требования рынка. Способ лечения: каждое подразделение должно действовать так, как будто оно маленький самостоятельный бизнес.

Модель процесса упр-ия орг. изменениями: (Гейнер)

1. давление и стимулирование: создание необходимости изменений (возросшая конкуренция, снижение производительности, большая текучесть кадров…);

2. посредничество и переориентация внимания: если руководство само не может сделать точный анализ проблем и провести изменение – возникает необходимость привлечения консультанта из вне;

3. диагностика и осознание: собирание информации, определение причин возникновения проблем;

4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению: руководство должно найти способ как решить проблемы, и заручиться согласием со стороны тех, кто ответственен за осуществление изменений;

5. экспериментирование и научный поиск: исследовать действие изменений, проводя испытания в небольших масштабах, применяя различные научные методы;

6. подкрепление и согласие: необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Желательно участие всех работников а процессе перемен, но не всегда. Иногда односторонние действия предпочтительнее.

Перемены часто сталкиваются с сопротивлением, но в конце концов должно быть преодолено.

Формы сопротивления: -Отрицание, -Индифферентность, -Демонстрация некомпетентности, -Скептицизм, -Запрос подтверждения квалификации или мотивации руководителей проектов изменений, -Нетерпение.

Основные причины сопротивления (личные барьеры):1)страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; 2)потребность в гарантиях; 3) отрицание необх-ти перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же з/пл при ↑ затрат труда); 4)угроза сложившихся на старом рабочем месте соц отношениям; 5) невовлеч-ть в преобраз-я затрагиваемых переменами лиц; 6)недостаток рес-сов и времени из-за операционной работы, что тормозит перемены, кот не м б реализованы "между делом".

В кач-ве барьеров на уровне организации выступают: 1)инертность сложных организац-х стр-р, трудность переориентации мышления из-за сложившихся соц норм; 2)взаимозавис-ть подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта; 3)сопротивление передаче привилегий опред группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти"; 4)прошлый отриц опыт, связанный с проектами изменений; 5)сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Затрагиваемые переменами лица сами д.б. заинтересованы в том, чтобы изменить свою ориентацию по отнош-ю к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы орг-но-культ-х перемен, в кот находят место и рациональные элементы (знания, планирование, информация). Содерж-е этих эл-в америк спец-т Дж.Коттер опред-ет след образом: 1)аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкур-и, идентификация и анализ криз-х явл-й, потенц-х кризисов и возможных шансов для предприятия; 2)создание коалиции – опред-е команды влиятельных рук-лей, кот могут успешно возглавить процесс перемен; 3)разработка перспективы, кот при орг изм-ях выполняет руководящую и направл-ю функции и реал-ся с помощью соотв стратегии; 4)содействие реализации перспективы - разъяснение содерж-я перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникац-й политики; 5)делегир-е полномочий по достиж-ю перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших стр-р и систем, стимулир-е незаурядных идей, создание благопр-х условий для экспер-тов, творчества и инноваций; 6)планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации; 7)консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов; 8)институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям (Котлер).

1.Обучение и предоставление информации (предпосылки: Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация ,“+”При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях, «-»Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников);

2.Привлечение к участию в проекте (предпосылки: Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им ,“+”:Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования, “-”: Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений);

3.Стимулирование и поддержка (предпосылки: Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям , «+»: Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения, «-»: Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта);

4.Переговоры и соглашения (предпосылки: Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений , «+»:Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления, «-»: Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп);

5.Кадровые перестановки и назначения (предпосылки: Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним , «+»:Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат, «-»: Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц);

6.Скрытые и явные меры принуждения (предпосылки: Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений , «+»: Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта, «-»: Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта)