М1 Предмет менеджмента как науки. Этапы развития теории и практики.
Модель И. Ансоффа
И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Существенные отличия этих модели:
1.И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.
2.Формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы: нарисов. Саму модель.
Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды.
М3. Концептуальные особенности школ менеджмента (Тейлор, Файоль, Мэйо). Вклад российских ученых в развитие менеджмента.
В первой половине двадцатого века получили развитие 3 четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений. Каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в изучение менеджмента как науки. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.
Научное управление (1885 —1920)
Ф.У. Тейлор – основатель и разработчик идей Науч Управл полагал, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Основываясь на полученной информации, он и его единомышленники изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации работ, т.е. тщательной разработки трудовых операций.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится
на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятель-ная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.
ДОПОЛНИТЕЛЬНО
Как считает Портер, Конкур Преимущ возникает в рез-те выбора родовой стр-гии, которая лучше всего соотв-т конкурентному окруж-ю компании.. Сущ-т след. стр-гии: 1стр-гия дифференциации (по дизайну, технологиям, функциям; послепродаж. услуги;)
2.стр-гия Лидерства по издержкам - успешно примен-ся на тех рынках, где спрос хар-ся эластичностью цен.
3.стр-гия фокусиров-я лидерство по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка, возможно на одном сегменте либо на продукте.
Фокусир-е на изд-ках — это стратегия, при кот комп, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущ-во за счет низких затрат.
«Застрявшие на середине» Комп, которая пытается реализовать все 3 стратегии Эта стратегич позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ.
модель генерической стр-гии Портера:
Однако могут быть и гибридные стратегии - скрещивание диф-ции и контроля над ценами и затр-ми.
Конкурентоспособность товара маркетинг-е исслед-я показали, что больш-во покуп-лей ориентируется на критерий цена \ качество. Конкурентоспособность товара зависит не от объективного технического совершенства, а от субъективно воспринимаемой потребителем (так называемой осознанной) ценности.
Разл варианты соотношения объект-го и субъек-го кач-ва и стратегий деят-ти фирмы можно рассмотреть при помощи матрицы.
| Объективное качество | |||
| Низкое | Высокое | ||
| Субъективное качество (мнение потребителя) | Высокое | 1.Информац-й избыток -Поддерживать информац поток (тактика); -Улучшать кач-во (стратегия) | 2. Технико-информац-е опережение Сохранять достигн-е конкур преимущ-во |
| Низкое | 3.Технико-информац-е отставание - Улучшать кач-во и i или - ↓ изд-ки и цены | 4.Информац-й дефицит - Улучшить связь с потребителями - Улучшать i клиентов |
1 “Информационный избыток” (низкое кач-во при его высокой оценке потр-лем) занимают фирмы, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах.
2 “Технико-информационное опережение”. фирма объективно опережает потребителей и умеет донести свои достижения до потребителя.
3 “Технико-информационное отставание”. Кач-во продукции и объективно и субъективно отстает от аналогичных изделий конкурентов. 4 “Информационный дефицит” типичен для фирм, излишне увлекающихся технической и недооценивающей маркетинговую сторону бизнеса.
Существует 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы.
1)“силовая”, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Производство продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате - очень высокая конкуренция с фирмами, занимающими эту же позицию.
2) приспособительная - в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские, кафе и т. д.). Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущества такой формы бизнеса – гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражным производством, то крупные фирмыникогда не будут конкурентами.
3) нишевая. Есть 2 пути вырваться за пределы локального бизнеса. Первый путь – глубокая специализация производства. Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирмы, свободное отношение к ценам, относительная защищенность от конкур-и.
4) инновационная. Большие потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как ее сделать, прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва – высокая степень риска.
Согласно правилу Парето20% покупателей дают нам 80% товарооборота. Соответственно оставшиеся 80% покупателей совершают эпизодические или минимальные покупки, которые не влияют сильно на общий товарооборот в магазине, хотя тем не пенсе остаются достаточно важными. Самым главн. в работе любого торгово-сервисного предприятия является максимальное удовлетворение запросов тех самых 20% самых преданных и благодарных покупателей.
В зависимости от рода деятельности предприятия приверженность покупателей одному продавцу или розничной точке может объясняться самыми различными причинами. Вот наиболее распространенные из них:
-Географическое расположение предприятия. Например, магазин находится на пути постоянного следования покупателя с работы домой.
-Ценовая политика предприятия. Сюда же можно привязать и наличие у покупателя дисконтной карты.
-Ассортиментная политика предприятия. Ни у кого и никогда не возникнет привязанности к магазину, в котором ассортимент постоянно меняется или находится в зачаточном состоянии, вполне можно перейти через дорогу и выбрать у конкурента все что заблагорассудится.
-Дополнительные услуги предприятия. Например, бесплатная доставка или сборка крупногабаритных покупок.
-Удобная парковка. Наиболее актуально для супермаркетов, ориентирующихся на покупателей со средним и высоким уровнем дохода1, а также специализированных магазинов.
-Работа персонала магазина. Если при прочих более или менее равных условиях с вашим конкурентом ваш продавец или менеджер более квалифицирован и приветлив, покупатель - ваш.
Конкурентное преимущество создает превосходство над прямыми конкурентами компании.
«Внешнее» конкурентное преимущество основано на достоинствах товара для потребителя. Создает рыночную силу компании.
«Внутреннее» конкурентное преимущество создает «ценность для изготовителя»
Расширенное конкурентное преимущество - над потенциальными и реальными конкурентами и товарами-заменителями.
Имидж менеджера
Имидж - образ, впечатление, которое он создает о себе.
Этот образ есть в любом случае: думает об этом руководитель или нет, работает над имиджем специально или не обращает на него внимание.
Имидж — это экономическая ценность. Его формирование и поддержание требует немалых затрат и профессионализма. Исследование, проведенное "Kommunikationsberatung Burson-Marsteller" показало, что на принятие решения не менее чем 48% инвесторов о вложении средств оказывает влияние имидж топ менеджера фирмы. Составляющие имиджа: (невербальный язык, манеры, этикет). Грамотно выстроенный имидж это гармоничное сочетание всех его составляющих. Прежде чем приступить к созданию своего личного делового имиджа, необходимо достаточно реалистично осознать, каков нынешний образ в глазах окружающих (партнеров, коллег). Не следует демонстрировать один и тот же имидж для разных людей и ситуаций. Имидж должен быть устойчивым и в тоже время подстраиваться под конкретную ситуацию.
При создании делового имиджа необходимо учитывать ожидания людей. Если они считают, что вам следует проходить в дверь первым, вы так и должны поступать, даже если это противоречит вашей природной вежливости.
Важно сочетание имиджа менеджера и имиджа его компании. В этом случае практический эффект от имиджа как руководителя так и компании будет намного выше.
Привлекательный имидж менеджера поможет создать выполнение правил: обещания нужно выполнять в срок. Если оно не выполнено – не нужно оправдываться, а нужно определить новый срок и сдержать слово, пусть с некоторым опозданием; будучи уверенным в себе, нужно избегать быть самоуверенным; никогда нельзя забывать, что личное мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие; нельзя забывать, что знание многих побудительных мотивов людей – одно из важнейших условий эффективного взаимодействия с партнерами по бизнесу; нужно быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают бизнесу; заниматься нужно только теми вопросами, участие в которых необходимо; хвалить только на людях, порицать с глазу на глаз; необходимо уметь слушать, иметь бесконечное терпение; отклонять ненужные предложения стараться тактично и вежливо; обязательно нужно помнить, что ничто так не компрометирует бизнесмена, как его растерянность; не оставлять без внимания и тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя или промаха.
Совет Дир-ров
Президент
Президент
Вице-президент
Отдел Эл/энергии Отдел э\э Отдел э\э
В пром-ти в торговле в ЖКХ
«+»:отличное знание нужд потреб-лей; «-»:излишний персонал, простое оборуд-ние
5. Региональная стр-ра (территор-ый принцип) – сущ-ет штаб-квартира в опред.точке страны, мира с небольшим кол-вом персонала и отделения фирмы в разных регионах страны и за рубежом.
Фирма
Отделение Отделение………….Отделение
«+»: отличное знание мест-го закон-ва, хорошее знание запросов местных потреб-лей, быстро готовится резерв для штаб-квартиры; «-»:излишний (до 100%) персонал
6. Матричная стр-ра – соединение функцион. и продуктовой структур. члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, где они работают.
«+»:эф.использ-е ресурсов, гибкость структуры; «-»:сложность структуры и возм-ть наложения горизонт и вертик. полномочий, возм-ть дублирования
В случае выбора механ. структуры опр-ют кол-во уровней подчиненности. Согласно этому признаку выделяют: плоскую (до 3 уровней) и высокую (5-7 уровней) упр.структуру.2)Адаптивная (органическая) орг. структура (Том Бернс, Дж. Сталкер,1961) Орг-ия = как живой биолог.организм, ® в нем происходят процессы саморегуляции. Орг-ия имеет свой жизн. цикл, а сохранение орг-ии связано с тем, что в ней постоянно поддерживается внутр. соотв-е м\д частями системы и происходит адаптация к изменениям во внутр. среде. Подход использ-ся в малом и ср. бизнесе.
Когда возник-е проб-мы и треб-е действия нельзя разложить на отдельные эл-нты и распред-ть по спец-там в соотв. с четко опред. иерархической ролью каждого, органические системы адапт-ся к нестаб. условиям. Сотр-ки д. решать свои конкр. задачи в свете задач фирмы в целом. Значит. часть форм-х хар-тик и опред-й должн. обяз-тей (в категориях полномочий, отв-ти и методов) отпадает, т.к. их необх. пост-но пересматр-ть в рез-те вз/действия с др. участниками решения данной задачи. Это взаимод-е происх. как по вертик., так и по гориз. Взаимод-е м\д сотр-ками разл. рангов напом-ет скорее консультацию 2 коллег, чем приказ нач-ка подчиненному, рук-ля такой орг-ции не считают всезнающим. Одним из типов органических структур явл-ся «проектная орг-ция» - временная стр-ра, создаваемая д/решения конкрет. задачи. Когда проект завершен, команда распускается. Концентр-ет все усилия на решении 1 единств-ой задачи.
Органическая и механистическая структуры предст. собой лишь 2 крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных орг-ций лежат м/ду ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотн-ях. Часто бывает так, что разл. подразделения внутри одной орг-и имеют разные стр-ры. Механистическая орг.стр-ра использ-ся в больш-ве промышл. фирм, орг-ций сферы услуг и всех видов гос. учрежд-ий. Органическая орг.стр-ра - для фирм, кот. действуют в быстро меняющихся условиях, наукоемких пр-вах (компьютеры), НИИ, проектные орг-ции, издат-ва и т.д.
Гос. Думой был принят ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН РФ от 26.06.2008 № 102-ФЗ «Об обеспечении единства измерений», в котором были утверждены новые принципы проведения проверок весов и мерных линеек, используемых в частности в организациях торговли.
. Целями настоящего ФЗ являются:
1) установл-ие прав-ых основ обеспечения единства измер-ий в РФ;
2) защита прав и законных интересов граждан, общ-ва и гос-ва от отрицат-ых последствий недостоверных результатов измерений;
3) обеспеч-ие потреб-сти граждан, общ-ва и гос-ва в получ-ии объективных, достоверных и сопоставимых результатов измерений, используемых в целях защиты жизни и здоровья граждан, охраны окр. среды, животного и растит-ого мира, обеспеч-ия обороны и безопасности гос-ва, в том числе экон-ой безопасности;
4) содействие развитию эк-ки РФ и научно-техническому прогрессу.
Согласно данному закону Гос.регулир-ие в обл-ти обеспеч-ия единства измер-ий осущ-ся в следующих формах:
1) утвержде-ие типа стандартных образцов или типа ср-тв измер-ий;
2) поверка средств измер-ий;
3) метрологическая экспертиза;
4) гос-ый метрологический надзор;
5) аттестация методик (методов) измерений;
6) аккредитация юр. лиц и индивид-ых предпринимателей на выполн-ие работ и (или) оказание услуг в обл-ти обеспеч-ия единства измер-ий.
В наст. время во всех развитых и развивающихся странах мира вним-ие к упр-ию кач-вом постоянно возрастает. Это обусловлено тем, что высокое кач-во явл-ся залогом высокой конкурентосп-сти работы, услуг или прод-ии.
I. Выхаживание
Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.
II. Младенчество
В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.
III. Детство
Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.
Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками.
Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам.
Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.
IV. Юность
Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками.
На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.
V. Расцвет
На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.
Сформирована организационная структура и система служебных полномочий.
При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.
VI. Стабилизация
На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.
VII. Аристократизм
Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным.
Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение.
Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.
VIII. Ранняя бюрократизация
На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.
IX. Бюрократизация
На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).
Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.
Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.
Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.
М1 Предмет менеджмента как науки. Этапы развития теории и практики.
А. ФайольМенеджмент- это процесс прогнозир., планир-я, организации, руководства, координации и контроля. Ф. Тейлор менеджмент - это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и деловым способом. Менеджмент – совокупность методов, принципов, свойств, форм управления орг-ей с целью повыш-я эфф-ти и результат-ти ее Деят. в сфере рыночных отношений, изучает теорию и практику орг-ии и упр-я пр-вом и реализацией продукции. Объект мен-та: орг-ия, как соц-ая общность, состоящая из группы людей, Деятельн. кот-х сознательно координируется для достижения общей цели. Главная задача менеджмента - сделать инф-ю, знания, опыт и нововведения производительной силой орг-ии. Функции мен-та: планир-е, организ-я, мотив-я, коорд-я, контроль. Предмет менеджмента - это отношения, к-ые складываются в орг-ии по поводу использ-я рыночных механизмов спроса и предложения. Методы мен-та: 1) системно-комплексный подход - каждый объект должен рассм-ся как целостная система и как элемент более сложной системы; 2) программно-целевой подход - четкое опред-е проблемы, формулирование целей, обеспечение выполнения целей в назначенный срок. 3) ситуационный - т. е. пригодность различных методов управления опр-ся ситуацией, т.к. существует множество факторов во внешней среде орг-ции, то не бывает единого лучшего способа упр-ия. Наиболее оптимальным явл-ся тот, к-ый в наиб. мере соотв-ет ситуации. Историяуправленческой мысли: *5000до н.э.-Древние шумеры.Появление письменности, возможность регистрации фактов и контроля.*4000д.н.э.-Древний Египет.Признание необходимости планирования, организации и контроля – функции мен-та.*1800до н.э.- Др.Вавилон. Законы Хаммурапи. *1491до н.э.- Др. Евреи. Концепция организации (классическая),скалярный принцип (иеархический), принцип исключения –передача полном.сверху,-должност.лица стоящие на определ.должности,-реагир-ть на сущ-ые отклон-ия, выход.за рамки. управления по методу исключения. *400до н.э.– Др.Греция Сократ. Признание универсальности упр-ния во всех сферах жизни: экономика,политика, духовная, социальная. *350до н.э.–Платон. Признание Принципа специализац. *325до н.э.-А.Македонский-Создание штабов.*284 до н.э.- Др. Рим, император Диоклетиан. Делегирование полномочий *1436г. н.э.–Венеция. Учёт издержек пр-ва, чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации. Управление кадрами;стандартизация и взаимозаменимость; контроль запасов. *1517 г-Томас Мор. Анализ недостатков плохого рук-ва, призыв к усилению специализации.*1525г–Флоренция Н.Макиавелли. Работа «Государь». Осознание значения массового согласия, определение качеств рук-ля, нет необход. государю обладать добродетелями, но должно казаться, что он ими наделён; чтобы быть успешным государь д.сочетать кач-ва свирепого льва и хитрой лисицы. *1776г- Англия,А.Смит. Принцип специализации применительно к промышленным рабочим.*1800г-Джеймс Уатт. Материальное стимулирование, рождественские праздники и премии для служащих, страхование служащих. *1810г- Англия-Роберт Оуэн-соц.программы,ограничение рабочего дня до 10,5 ч.;строительство домов для рабочих; оплата больничных листов; образование для рабочих и их детей.
Крупные организаций в древности указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона и пирамиды Египта могли появиться только вследствие координированных, организованных усилий, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних.
| Старая орг-ция | Соврем оргция |
| Малое кол-во крупных орг-ций, отсутствие гигантских оргций | Большое кол-во мощных, крупных орг-ций (коммерческих и неком-х) |
| Небольшое кол-во руковод-ей, практическое отсутствие руковод-ей средн звена. | Большое кол-во руковод-ей, в т.ч. средн звена. |
| Управленческая работа не выделялась и не отделялась от неуправленческой. | Четко очерчены управленческие группы |
| Занятие руководящих постов в орг-ции чаще по праву рождения или путем захвата силой. | Занятие чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка. |
| Малое кол-во людей, способных принимать решения. | Большое кол-во таких людей. |
| Упор на приказ и интуицию. | Упор на коллективную работу и рациональность. |
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, только в 20 веке проявляется интерес к управлению как науке. В 1911 г. Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.
Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее всего это было несколько подходов, которые часто совпадали. К настоящему времени известны 4 важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.
Подход с позиции выделения различных школв управлении заключает в себя фактически 4 разных подхода. Это 1) школа научного управления (1885- 1920, Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет,– используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного управления). 2) классическая или административная школа (1920-1950, Анри Файоль, Л.Урвик, Д.Д.Муни – создание универсальных принципов управления, которые приводят организацию к успеху, описание функций управления, систематизированный подход к управлению всей организации) 3) школа человеческих отношений (1930- 1950, Мери Паркер Фоллетт, Элтон Мейо – полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.) 4) количественный подход (1950-настоящее время, углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающих решения в сложных ситуациях.) П. Друкер, Б. Карлофф, Ансофф,
Процессный подход (1920- настоящее время) рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль.
В системном подходе(1960- настоящее время)подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход(1970- настоящее время) концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,