Оценка внутренних возможностей организации.

ЛЕКЦИЯ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Сущность стратегического планирования.

Стратегос (греч) – искусство генерала. Стратегия –это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для выполнения миссии организации и достижения ее целей. Стратегия разрабатывается топ-менеджером, а реализуется всеми уровнями управления. Результат стратегического планирования – стратегический план, который представляет собой набор действий, решений, необходимых для достижения целей организации. Его наличие придает фирме определенность, индивидуальность, позволяет привлекать сотрудников, клиентов, поставщиков.

В рамках стратегического плана существуют 4 вида деятельности:

· распределение ресурсов, т.к. они ограничены

· постоянная адаптация к внешней среде

· внутренняя координация, т.е. отображение плюсов и минусов организации

· организационно-стратегическое предвидение (для этого нужно постоянное повышение квалификации)

Стратегический план – это программа организации на будущее, перспектива с учетом изменяющейся обстановки: деловой, социальной… Это основа успеха, но не сам успех.

Миссия и цели организации.

Процесс стратегического планирования.

Миссия организации→Цели организации→Оценка и анализ внешней среды→Обследование сильных и слабых сторон→Анализ стратегических альтернатив→Выбор стратегии: в отношении потребителей и самой организации→Реализация стратегии (тактика, политика, процедуры, правила)→Оценка стратегии→Миссия организации и.т.д

Миссия –это основная общая цель, четко выраженная причина существования организации, а не следствие (как прибыль). Получение прибыли – это не миссия. Миссия должна содержать:

· задачи фирмы с точки зрения товаров и услуг (как? что? для кого?)

· тип работника (внутренняя среда организации), культура организации

· покупатели (внешняя среда организации), их запросы

То есть определяются потребности клиентов и способы их удовлетворения.

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должны знать все сотрудники организации. После миссии – формулировка целей, которые всегда вытекают из миссии, конкретизируют ее.

Характеристики целей:

· конкретность (1)

· измеримость (2)

· ориентированность во времени (3)

· достижимость (4)

· взаимоподдерживаемость (5)

1) 2) Это должен быть конкретный отрезок времени, на который определяются показатели (например, 10% персонала за год должны повысить квалификацию).

3) Различают долгосрочные цели (5-10 лет), среднесрочные цели (1-5 лет), краткосрочные цели (в пределах года). Чем меньше срок цели, тем она более конкретна. Краткосрочные – очень детальные.

4) 5) Цели должны быть реальными и взаимоподдерживаемыми, то есть не противоречащими друг другу.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который важен для организации, и выполнение их надо поддерживать и развивать.

Показатели для определения/измерения целей:

· объем прибыли в абсолютном выражении

· отношение прибыли к объему продаж

· доход на вложенный капитал

· размер дивидендов на акцию (для АО)

· объем продаж и объем реализации и в денежном, и в натуральном выражении (из-за инфляции)

· доля рынка

· оценка производительности (продукция/время) и эффективности

· количество продукции, которое нужно внедрить/снять с производства в натуральном и денежном выражении

· выпуск акции, выплата дивидендов

· движение денежной наличности

· стоимость основного капитала

· объем производственных мощностей как в денежном, так и в натуральном выражении

· количество капитала

· оценка внедрения новшеств в натуральном и стоимостном выражении

· изменения в структуре организации

· количество персонала, количество жалоб, сроки переквалификации

· новые службы, отделы

· социальная ответственность: количество инвалидов, количество принятых безработных

Диагностический этапстратегического планирования состоит из анализа внешней и внутренней среды.

Факторы оценки внешней среды организации: 1) экономические; 2) политические; 3) рыночные; 4) технологические; 5) конкуренты; 6) международные; 7) социальные.

1. Экономические: текущее и прогнозируемое состояние экономики. Может иметь как возможности, так и опасности: темп инфляции, уровень занятости, стабильность или нестабильность национальной валюты.

2. Политические: распределение сил между партиями и движениями.

3. Рыночные: распределение доходов населения; уровень конкуренции; жизненные циклы товаров и услуг.

4. Технологические: изменения технологической деятельности; технологии конкурентов.

5. Конкуренты: их нужно знать лучше, чем себя

6. Международные: соотношение валютных курсов; уровень деловой активности; легкость доступа к сырьевым источникам; защита собственного рынка.

7. Социальные: отношение к предпринимателям; место меньшинств в обществе.

ЛЕКЦИЯ 2 (ВНЕПЛАНОВАЯ). СТРАХОВАНИЕ РИСКОВ ПРИ КРЕДИТОВАНИИ БАНКА.

Существует система мероприятий по компенсации рисков банка, которая включает в себя 3 вида мероприятий:

1.профилактические мероприятия:

· взаимное информирование банков о крупных кредитах

· участие банков в межбанковской информационной системе

· анализ результатов своей деятельности

· контроль за результатами деятельности организации, получившей кредит

2.регулирующие мероприятия:

· ограничение сумм разового кредита

· ограничение сумм кредита долей капитала кредитора

· ограничение сумм кредита долей капитала банка

· резервирование прибыли

· ограничение сферы кредитования

· ограничение структуры выданной суммы по видам кредита

3.экономические мероприятия:

· гарантии банка

· залог ценных бумаг

· поручительство

· залог имущества

· страхование в кредитном обществе

· предоставление кредита частями

Наиболее распространенная форма – залоговое страхование. Чем больше риск банка, тем значительнее понижение ценности залога. Банки в средних условиях используют следующие коэффициенты по видам залогового имущества:

· акции предприятий 0,6 курсовой цены

· облигации государства 1

· облигации предприятий 0,9 номинальной цены

· оборудование 0,6 балансовой цены

· товар 0,6 рыночной цены

· благородные металлы 0,8 рыночной цены

· скоропортящиеся продукты 0,2

Кредитный анализ частного лица.

Цель такого анализа – сравнение запрашиваемой суммы кредита + банковский % с суммой резерва средств у клиента в будущем.

Параметры:

· заявка, в которую включаются запрашиваемая сумма, режим выплат и назначение кредита

· анализ личности: поведение, репутация, морально-этический облик

· способность вернуть ссуду: финансовое состояние, род деятельности, движение наличности

· размер наличного капитала

· обеспечение: гарантии, залоговая сумма, возможное падение ценности залога, условия контроля режима выплат

Далее составляется прогноз расходов. Параметры прогноза расходов:

· личное имущество

· текущие расходы

· ранее взятые кредиты

В качестве источников дохода учитываются:

· должность

· карьерный рост

· личный капитал

· доходы членов семьи

Если из прогнозируемых доходов вычесть расходы и налоги, то получится резерв средствдля погашения запланированного кредита.

ЛЕКЦИЯ 4. ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Принципы планирования.

……..

……..

Тактическое планирование –это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций. Оно необходимо для своевременной доставки сырья, материалов, средств труда, для подготовки смежных работ. Тактическое планирование должно обеспечивать выполнение стратегии организации. Тактическое планирование определяется условиями работы и целями организации.

Принципы тактического планирования:

1.связь уровней управления: планирование может идти как сверху вниз, так и снизу вверх (укрепление плана)

2.привязка к календарю:

· планирование по интервалам времени

· привязка к календарным датам

· привязка к датам завершения отдельных работ

· свободное планирование очередности

3. определение длины горизонта планирования:

· планирование на один интервал

· скользящее планирование

· остаточное планирование

· гибкое планирование ( с выбором горизонта планирования)

4. влияние предшествующего результата:

· планирование с нуля (прошлые результаты не учитываются)

· воз­вратное планирование (с учетом прошлых обязательств, достижений, результатов)

5. описание плана:

· планирование по группам продукции

· планирование по заказам; планирование по технико-экономическим показателям

· планирова­ние по статьям калькуляции

· план по контингенту учащихся

6.связь планов участков производственного процесса:

· планирование по узкому месту

· планирование «от выхода к входу»

· планирование «от входа к выходу»

· последовательная проводка единиц продукции или услуг

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому вариант планирования в конкретных условиях определяется особенностями функцио­нирования организации, задачами, которые перед ней ставятся.

Методы планирования и виды планов.

Основные методы планирования:

· балансовый- состоит в сопоставлении ресурсов и потребностей. Составляется в натуральном и стоимостном выражении, позволяет выявить «узкие» места

· нормативный- предполагает опору на один из исходных показателей, а остальные рассчитываются через систему норм

· программно-целевой- увязывает цели деятельности и возможности, ре­сурсного обеспечения. Построен на системном подходе. Формируется цель, которая делится на подцели, и формируются ресурсы, необходимые для достижения, реализации цели. Этот метод использует аппарат теории ГРАФА: дерево целей (изображается в виде уровней и целей) и дерево ресурсов (средства для достижения целей)

Для большинства организаций основным параметром является реализация продукции, а реализация зависит от спроса. Спрос же варьируется в зависимости от интервала времени.

В зависимости от связи спроса с параметрами производства различают:

· стабилизирующее производственное планирование: опирается на постоянный выпуск продукции по интервалам времени и удовлетворение колебаний спроса через изменение запасов продукции на складе

· стабилизирующее складское планирование: предполагает постоянство запасов на складе и изменение объемов выпуска продукции с учетом колебания спроса

Виды планов:

1. Производственная программа– это развернутый план производства и реа­лизации продукции. Количественные показатели программы определяют состав продукции и объем производства. Максимальная годовая программа определяется производственной мощностью предприятия при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов. Производственная мощность является величиной переменной. На начальной стадии производственная мощность меньше проектной, т.к. идет наладка, освоение. Затем мощность нарастает, достигает оптимизации, а может и понизиться за счет старения оборудования и необходимости его ремонтирования. Производственная мощность измеряется в единицах выпуска продукции.

Важнейшими планами, измеряющими объем производства, являются:

2. Номенклатура продукции– это перечень групп изделий, определяющих специализацию организации. Объединение продукции в номенклатурные группы происхо­дит по принципу технологической и конструктивной однородности. Важным условием является близость по структуре к трудоемкости.

3. Ассортимент продукции- это состав продукции и услуг по видам и типам.

4. Товарная продукция- продукция, изготовленная в течение планового периода, соответствующая требованию стандартов договорной документации, принятой службой технического контроля, и переданная на склад для отгрузки, а также услуги, оказанные другим организациям, работы по ремонту собственного оборудования.

5. Валовая продукция— это вся продукция организации независимо от сте­пени готовности, выполненная за временной период, а также изменение остат­ков незавершенного производства, полуфабрикатов собственного производства. Незавершенное производство- это продукция, находящаяся на различ­ных стадиях готовности и подлежащая дальнейшей обработке. Большая величина незавершенного производства говорит о возможной ритмичной работе, но отрицательно сказывается на рентабельности (прибыли).

6. Объем реализованной продукции- продукция, деньги за которую по­ступили на счет предприятия.

7. Чистая продукция– это вновь созданная стоимость. ЧП =сумма нормативной з/п с начислениями и прибыль.

Из всей совокупности плановой деятельности можно выделить: 1) планы продаж 2) планы производства; 3) НИОКР; 4) доходов, 5)фи­нансовый план, 6) план по персоналу, 7) планы закупок, 8) инвестиций, 9) расходов, 10) кре­дитный план …

План может быть представлен графически, словесно, таблично. Календарный план бывает графический и табличный.

Графический:

· планированный график – это схематичное изображение производственного процесса. Для каждой работы графика отводится отдельная строка, где пишется наименование работы и указывается время исполнения

· ленточный график – представляет собой хронограмму, т.е. последовательности отрезков времени, соответствующих видам работ

· диспетчерский график – это разновидность планированного или ленточного графика. Строится в процессе выполнения работ.

· график Гантта – имеет вид лестницы, вертикально откладывается номер операции, горизонтально – время. Размер ступени характеризует время обработки на соответствующей операции. Наклон –это время перехода от одной операции к другой.

· сетевой график – это сеть узлов, соединенных стрелками. Величина узлов зависит от начала и окончания работ. Стрелки – аналоги работ.

· табличный график – менее нагляден, но содержит больше информации. В столбцах таблицы указываются: номер работы, ее наименование, время начала и конца, привлекаемые ресурсы, исполнители…

Типовые варианты плановых стратегий.

Основными вариантами являются: дискретная, достаточная, скользящая, возвратная, зональная и смешанная стратегии.

1. Дискретная плановая стратегия –предполагает выделение интервалов времени; пла­нирование на следующий этап начинается от фактического достижения за предшествующий период.

2. Остаточная плановая стратегия –предусматривает определение конечного результата и составление плана на весь оставшийся временной период. На начальный момент план составляется на весь комплекс работ. По истечении интервала времени составляется план оставшихся работ с учетом фактического выполнения. То есть существуют 2 варианта: 1) интенсификация плана, если в предшествующий период он не был достигнут или 2) сокращение объема работ, если в предшествующий период он был перевыполнен.

3. Скользящая плановая стратегия –основывается на фиксированном горизонте плани­рования, включающего несколько временных интервалов. Годовое планирование выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью 4 квартальных интервала.

ЛЕКЦИЯ 5. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ».

4. Возвратная плановая стратегия –состоит из 2-х частей:сначала составляется план на длительный период, затем с учетом фактического выполнения плана за очередной период составляется план на следующий и ближайший временной интервал. Задача – обеспечить возврат на первоначальную плановую стратегию. Если в очередной периоде план был недовыполнен, то в следующем периоде планируется интенсификация работ на размер недовыполнения.

5. Зональная плановая стратегия допускает инициативный режим до тех пор, пока результаты не выйдут за зону планирования. Параметры зоны планирования: время, объемы работ, отклонения от заданного результата, границы территории.

6. Смешанная плановая стратегия характерна для крупных предприятий, организаций.

Оперативное управление –это комплекс организационных и технических мероприятий, обеспечивающих выбор места и времени выполнения работ. Оно включает в себя: 1) процесс принятия управленческих решений; 2) разработку производственных графиков; 3) учет и регулирование деятельности.

При планировании и тактическом управлении выделяют:

· производство – это группа подразделений с однотипным характером производственного процесса

· цех – это подразделение, выполняющее часть производственного процесса

· участок – это основное производственное подразделение

· элемент – это часть производственной операции, выполняемой в одном рабочем режиме.

Типовые способы организации производства: 1) обработка единицами в потоке или на конвейере; 2) обработка партиями; 3) обработка на универсальных рабочих местах; 4) совмещение процессов обработки и движения деталей.

При описании организации производства используются следующие понятия:

· деталь – это предмет, которые не может быть разделен на части без разрешения

· сборная единица (узел) – это разъемное соединение нескольких деталей

· комплект – это соединение нескольких сборных единиц и деталей

· партия – это количество одинаковых деталей, обрабатываемых или собираемых на рабочем месте без переналадки

В зависимости от размера партии выделяют следующие виды организации производства: 1)индивидуальное; 2) мелкосерийное; 3) серийное; 4) массовое.

Для описания производственного процесса используются следующие параметры:

· время обработки изделия по всему производственному циклу

· производительность процесса – количество изделий за интервал обработки

· пауза на операции – время между окончательной обработкой предшествующей детали и началом обработки последующей

· время на операции – время занятости оборудования на обработку изделия (занятость оборудования)

1) подготовительно заключенное время – профилактика и перенастройка оборудования

2) основное время – время выполнения производственных операций

3) вспомогательное время – время контрольных замеров, проб…

4) время обслуживания оборудования (напр. смазка)

5) перерывы в работе: а) регламентированный отдых; 2) непроизводственные простои оборудования (время между сменами).

Организация производства предполагает организацию техники, людей, а также идей. При организации производства полезно помнить следующие правила:

· чем меньше элементов в системе, тем выше ее надежность

· управление должно быть нацелено на сохранение и развитие факторов успеха и сильных сторон организации

· организационное целое больше суммы его частей.

Делегирование полномочий.

Поскольку планы нуждаются в реализации, необходимо, чтобы кто-то выполнял поставленные в нем цели, осуществлялась систематическая координация действий подразделений, обеспечивалась возможность распределения и кооперации задач. И таким средством, с помощью которого устанавливаются отношения между уровнями управления, является делегирование –это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования устанавливаются взаимоотношения среди сотрудников организации. В процессе делегирования проявляется руководитель. Делегирование связано с ответственностью.

Ответственность –это обязательство выполнить задачу и отвечать за ее выполнение. На практике заключаются договоры с организациями на выполнение той или иной должности и на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает перед тем, кто дает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия на себя ответственности. Ответственность делегировать нельзя!

Объем ответственности – это причина высоких окладов западных менеджеров. Зависимость между ответственностью и вознаграждением должна быть прямой. Если работник принимает ответственность, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Это тоже осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочие –это ограниченное право использовать ресурсы организации для решения ее задач в какой-либо должности. Внутри организации существуют пределы полномочий, которые определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и передаются как в устной, так и письменной форме. Выход за пределы полномочий означает их превышение, что наказуемо (УК, АК). Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает.

Передача полномочий полезна как для организации, так и для человека, который принимает на себя ответственность. Важна дозировка. Слишком высокие требования вызывают стресс, ухудшают качество работы и увеличивают число неудач. Пониженные требования деморализуют коллектив, не обеспечивают надлежащей интенсивности работы. Большая часть полномочий руководителей определяется традициями, культурными стереотипами, обычаями, которые существуют в организации. Полномочия означают, что человек должен, имеет право делать. Что он может делать, называется властью.

Власть –это реальная способность действовать и влиять на деятельность организации. Таким образом, можно иметь власть, даже не имея полномочий. Власть можно использовать как с пользой для организации, так в ущерб.

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Основные понятия мотивации.

Мотивация -это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Потребность –это все, что человек считает необходимым и желаемым для себя. Это побудительный мотив деятельности. Существуют:

· первичные потребности: физиологические, репродуктивные…

· вторичные: в любви, уважении…

Когда потребность ощущается человеком, она создает побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель при этом является средством удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, то потребность может быть удовлетворена, частично удовлетворена и не удовлетворена.

Потребность → Побуждение (мотив) → Поведение → Цель → 1) потребность удовлетворена 2) частично уд 3) не удовлетворена → потребность

Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности (это называется закон результата).

Вознаграждение –это все, что человек считает ценным для себя. Бывает:

· внутреннее вознаграждение: его дает сама работа. Это достижение результата, это содержательность работы, ее значимость, самоуважение, дружба, внимание, власть… Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание необходимых условий труда и точная постановка задач

· внешнее вознаграждение: дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, похвала, признание, т.е. оно может быть как материальным, так и моральным. Рейтинг материальных вознаграждений (по убыванию значимости):зарплата, оплата и покупка жилья за счет фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни и несчастных случаев, оплаченное питание, предоставление спецодежды, участие в прибылях, кредиты под низкий процент или беспроцентный кредит, возможность получения образования, семейный отдых. Рейтинг моральных наград: гарантия занятости, возможность повышения квалификации, должностное продвижение, самостоятельность в выполнении производственных заданий, содержательная работа, участие в принятии решений.

Ставка западных менеджеров делается на персонал. Результаты: 1) рост заинтересованности работника; 2) высокие результаты работы; 3) появление кандидатов на выдвижение; 4)постоянное повышение стандартов.

Что нужно делать для улучшения трудовых отношений:

· связывать вознаграждение с деятельностью, которую нужно выполнить. Нужно учитывать закон опережающего роста производительности труда над зарплатой. То есть результат должен быть больше, чем вознаграждение.

· выражать публичное признание людям с результатами выше средних

· поощрять работников, которые участвуют в разработке целей и показателей оценки работы

· не создавать значительной разницы между обещанным и фактическим вознаграждением

· не создавать дополнительных привилегий для руководства

ЛЕКЦИЯ 9. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Теория ожиданий.

Отражает надежду человека на то, что выбранный им тип поведения в определенной ситуации действительно приведет к удовлетворению и получению желаемого. Ожидаемое можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. В этой теории важно подчеркнуть зависимость 3-х составляющих:

затраты труда→ результаты → вознаграждение (важна удовлетворенность вознаграждением)

1) затраты труда → результаты. Если люди не чувствуют зависимости между ними, то мотивация ослабевает. Отсутствие связи может быть обусловлено множеством причин, например:

· неправильная самооценка работника

· плохая подготовка/неправильное обучение

· недостаток полномочий и ресурсов для решения поставленных задач

2) результаты → вознаграждение. Здесь играет роль ценность (валентность) вознаграждения. Валентность– это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения вознаграждением. Если валентность низка, то ценность получаемого вознаграждения тоже невелика, и мотивация низка.

В теории ожиданий важны все слагаемые:

· ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

· ожидание того, что результаты повлекут ожидаемое вознаграждение

· ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

Все это и есть мотивация по теории ожидания.

Рекомендации:

· руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводит их в соответствие

· для эффективной мотивации рекламы менеджеры должны установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением

· менеджер должен стимулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия, т.е. оценка работниками своих сил зависит от того, что ожидает от них руководство.

Теория справедливости.

Исходит из того, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Т.е. сравнение происходит в 2 этапа.

Если люди ощущают недовознаграждение своей деятельности, то чаще всего они восстанавливают баланс несколькими способами:

· либо изменив уровень затрат

· либо изменив уровень получаемого вознаграждения

Если сравнение показывает, что людям переплачивают, то они не склонны увеличивать усилия и менять поведение.

Сущность контроля.

Контроль –это процесс обеспечения достижения целей организации. Контроль психологически воспринимается отрицательно большинством людей, так как ассоциируется с принуждением, ограничением. Равнозначимой является положительная сторона контроля как всемерная поддержка успеха. Контроль должен позволять выявлять проблему и корректировать деятельность организации до того, как проблемы стали кризисными.

Любая организация должна вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их. Руководители, независимо от своего ранга, должны осуществлять контроль как часть своих должностных обязанностей. Если рассматривать контроль во времени, то выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль осуществляется до начала работы, и его задача – в том, чтобы убедиться, что работа организации пойдет в нужном направлении. Основные средства осуществления предварительного контроля – это создание правил, процедур. Кроме того, это осуществление контроля в трех ключевых областях:

· кадровые ресурсы: анализ деловых и профессиональных качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей, и подбор, найм, расстановка кадров. Если необходимой квалификации не найти на рынке труда, то обучение происходит внутри организации. Формы предварительного контроля: собеседование, анализ документов, предварительное обучение.

· материальные ресурсы: вырабатываются стандарты минимально допустимого уровня качества, и проводится проверка на них поступающих материальных ресурсов. Выбор надежного поставщика (ков) и обеспечение запасов ресурсов, материалов на достаточном уровне

· финансовые ресурсы: составление бюджета – очень хорошая форма предварительного контроля, так как устанавливает предельное значение затрат, которое не позволяет организации/отделу исчерпать свои возможности.

2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Является прерогативой руководителей, а объектом являются подчиненные. Для осуществления текущего контроля большое значение имеет наличие обратной связи, которая дает информацию о полученных результатах, позволяет выявлять проблемы и корректировать поведение руководителей и персонала. Все системы обратной связи как в организации, так и в биологической системе, состоят из одних и тех же элементов и работают на следующих принципах:

· эти системы имеют цели

· они используют внешние ресурсы

· преобразуют внешние ресурсы для внутреннего пользования

· следят за значительными отклонениями от немеченых целей

· корректируют эти отклонения для обеспечение достижения целей

Отклонения, на которые организация должна реагировать, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами: технологиями, законодательством, персоналом…

3. Заключительный контроль проводится в конце работы. Осуществляет 2 функции:

· дает руководству информацию, как планировать аналогичные работы в будущем, дает информацию о возможных проблемах и позволяет вырабатывать методы их разрешения

· способствует мотивации, так как результаты нужно измерить, оценить и мотивировать работника.

Процесс контроля.

Сам процесс состоит из 3-х этапов:

· выработка стандартов

· сопоставление с этими стандартами реальных результатов

· необходимые корректирующие действия

Выработка стандартов.

Стандарты –это конкретные цели, изменение которых поддается измерению. Все стандарты организации должны быть выбраны из множества целей и определяться стратегией организации. Цели, которые используются в качестве стандартов, должны отличаться двумя особенностями:

· должны иметь временные рамки

· представляют конкретный результат (показатель), по которому можно оценивать выполнение работы.

Результат позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной и показывает, что остается несделанным и как достичь запланированного. Достаточно легко установить показатели для коммерческих организаций (прибыльность, фондоотдача…). Но для некоммерческих организаций показатели не могут быть четко выражены, там имеют место социологические показатели (удовлетворенность персонала, уровень текучести кадров).

Таким образом, задача первого этапа в том, чтобы установить стандарты и выработать показатели результативности.

Корректирующие действия.

Возможны три варианта:

· если сопоставление фактических результатов с запланированными ложится с масштаб отклонений, то можно ничего не предпринимать

· если выходит за рамки масштаба отклонений, то система контроля должна позволить устранить отклонения, иначе она бессмысленна. Смысл корректировки в том, чтобы вернуть организацию на правильный путь

· не все отклонения нужно устранять. Иногда надо пересмотреть сами стандарты.

Классификации лидерства.

Менеджер должен быть лидером – это аксиома управления. полномочия не определяют лидерство, а создают возможность организации этого лидерства.

Лидерство –это способность влиять на отдельных людей, чтобы побуждать их работать для достижения целей организации. Теория лидерства пытается выявить его характеристики и его эффективные приемы.

Важные характеристики лидерства:

· способность формировать эффективную команду

· умение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных

· умение принимать решения и вовлекать других в их осуществление

Подходы к определению эффективного лидерства:

· подход с позиции личностных качеств

· поведенческий подход

· ситуационный подход

1 – личностный подход (теория великих людей). Суть в том, что эффективные руководители-лидеры должны обладать набором следующих качеств:

· высокий уровень интеллекта и знания

· впечатляющая внешность

· честность, открытость

· здравомыслие

· инициативность

· высокая степень уверенности в себе

2 – поведенческий подход. Суть в том, что эффективность лидера определяется манерой его поведения по отношению к подчиненным. Этот подход позволяет классифицировать стили лидерства.

Классификация Р.Лайкерта:

· эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства: менеджер навязывает свои решения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз.

· благожелательно-авторитарный: менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, мотивация осуществляется на основе вознаграждения

· консультативно-демократический: менеджер советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать их предложения. Мотивация подчиненных в этом случае осуществляется посредством вознаграждения и участия в управлении.

· демократический стиль (система группового участия): подчиненные привлекаются к разработке и определению целей организации и их достижению. Менеджеры полностью доверяют подчиненным, экономически вознаграждают их, а сотрудники активно участвуют в принятии решений.

Другая классификация предлагает оценивать поведение руководителя по двум параметрам: по структурному параметру и вниманию к подчиненным. Структурный параметрподразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и налаживает взаимопонима