Джерри Пфеффер и Геральд Сэлэнсик
Джерри Пфеффер и Геральд Сэлэнсик соответственно профессора Аспирантской Школы Бизнеса Стенфордского Университета в Калифорнии и Факультета Коммерческой Администрации в Университете Иллиноиса. Пфеффер и Сэлэнсик считают, что организации следует изучать сточки зрения их взаимосвязи с окружением. Они отстаивают принцип: перспективы зависящие от ресурсов. Например, объяснение недовольства работников цепи быстрого питания бедными человеческими взаимоотношениями и низкой оплатой неуместно, т. к. если организация может набрать группу легко нанимаемой молодежи и т. к. конкуренты могут сделать тоже самое, то организация не собирается делать затраты на лучшие человеческие взаимоотношения и оплату.
Организации не являются самоуправляемыми и автономными. Они нуждаются в ресурсах, включая : деньги, материалы, информацию и, для получения этого они должны взаимодействовать с другими, кто контролирует ресурсы. Это вовлекает их в постоянную борьбу за автономию, т. к. они встречаются с внешними препятствиями. Они становятся квази-рынками, на которых влияние обменивается не только между внутренними секциями, но между этими секциями и подотделами и внешними заинтересованными сторонами.
Взаимосвязанность с другими лежит наличие ресурсов и потребности в них. Она может осуществляться многими способами. Например, существует прямая зависимость продающей организации от ее покупателей и существует непрямая зависимость двух продающих организаций друг от друга не через взаимный контакт, а через ряд потенциальных покупателей, за которых они конкурируют.
Три условия определяют насколько организация зависима. Первое – это важность для нее ресурсов (другими словами, пропорция входов и выходов, подсчитанная через ресурсы) и их критичности, лучше всего оцениваемая по тому насколько тяжелыми могут быть последствия отсутствия этих ресурсов. Второе – это насколько свободно контролирующие эти ресурсы могут распоряжаться их распределением и использованием. Если они имеют совершенно свободный доступ к этому и могут устанавливать правила относительно этих ресурсов, то организация, нуждается в них, может быть поставлена в сильно зависимую позицию. Третье – это в какой степени те, кто контролируют эти ресурсы имеют монополию на них. Может ли нуждающаяся в них организация найти другой источник или заменить? Таким образом, потенциал влияния оказываемого одной организации на другую определяется ее самостоятельным контролем над ресурсами, необходимые другой организации, и зависимостью другой организации от этих ресурсов или доступом к альтернативным источникам. Так как те, от кого организация зависит, могут быть ненадежными, ее эффективность характеризуется в большей степени тем, насколько хорошо она уравновешивает эти зависимости, чем ее внутренними измерениями эффективности на основе финансовой или аналогичной природы.
Согласно Пфефферу и Сэлэнсику возможные стратегии, которые организация может использовать для уравновешивания ее зависимостей могут быть четырех типов. Это:
· Приспособиться к препятствию или заменить его.
· Изменить взаимозависимости путем слияния, диверсификации или роста.
· Улаживать отношения с окружением путем объединения руководства, создания совместных предприятий с другими организациями или путем создания других ассоциаций.
· Изменить законодательное регулирование окружения путем политических акций.
Существуют многочисленные пути реализации первого типа стратегии приспособления или изменения внешних препятствий. Организация может уделять последовательное внимание предъявляемым к ней требованиям, уделяя внимание сначала одному, затем другому, которое в свою очередь, становится более преобладающим. Например, на какое-то время приоритет могут иметь покупатели, затем внимание может переключаться на экономию финансов, требуемую владельцами или кредиторами. Организация может представлять одну заинтересованную сторону против другой (например, обвиняя различные союзы в настоящих трудностях). Она может влиять на формулирование требований (например путем рекламы); она может заявлять, что не может уступить из-за официальных ограничений; она может уменьшить свою зависимость за счет накопления материалов или денег и т.п.
Объединение, диверсификация или рост являются способами реализации второго типа стратегии – изменения отношения взаимной зависимости. Объединения делают это за счет установления контроля над критическими ресурсами внутри одной организации, стабилизации обменов, в которых они участвуют. Они могут включать поставщиков, конкурентов или покупателей. Диверсификация сдвигает и расширяет взаимные зависимости, в которых организация замешена, вытаскивая ее из чрезмерной зависимости в какой-либо области. Рост в размерах увеличивает относительную силу организации по сравнению с другими и делает большее количество людей заинтересованных в ее выживании. Найдено, что размер увеличивает стабильность в большей степени, чем прибыльность.
Третья стратегия улаживания отношений с окружением является наиболее обычной стратегией, чем полное поглощение путем слияния. Объединенное руководство, где советы директоров включают членов советов других организаций, картели контроля поставщиков, совместные предприятия, в которых две или более организаций работают вместе и тому подобное встречается часто. Такие связи помогают участвующим организациям быть информированными о том, что происходит за их пределами и обеспечить их участие. Виды на будущее упорядочиваются таким образом, что каждый из них будет делать, делая каждого более уверенным в надежности других.
Наконец, если ни одна из вышеперечисленных стратегий не доступна для организации, то она прибегает к политической акции. Они стараются получить и поддержать благоприятные налогообложения, или тарифы, или субсидии, или лицензирование самих их или их членов (например, когда медицинская или юридическая практика ограничена определенными категориями квалифицированных людей) или они возлагают на других ответственность в неправомерных действиях (например, когда конкуренты обвиняются в запрещенных монополистических соглашениях). У организации существует постоянная политическая деятельность, когда они дают политическим партиям финансы, создают лобби членам законодательных органов, имеют представителей в правительственных и связанных с ними агентствах и советах. В действительности, если существует высокий уровень государственного регулирования, законотворческие решения и решения правительственных органов становятся более важными для организаций, чем решения их покупателей или клиентов.
Как влияние окружения, с чьими элементами организация взаимозависима, передаются организации ? Общепринято, что внешнее окружение воздействует на организации, но как это происходит не выяснено. Пфеффер и Сэлэнсик предполагают, что одним из средств является смена административных работников. То есть устранение одних и их замещение другими, которые в состоянии действовать.
В аргументах Пфеффера и Сэлэнсика о преемственности административных работников есть три причинных шага. Для начала изменение в любом секторе окружающей среды непредсказуемы, а те, которые в меньшей степени непредсказуемы, формируют модель власти в организации. Это происходит как указано в «теории стратегических случайностей для внутриорганизационной власти», сформулированной Хиксоном Хинингсом и коллегами (см. Пью и Астонская группа). В соответствии с этой теорией те секции или подотделы организации наиболее способные справляться с непредсказуемостью для организации (например, отдел маркетинга сглаживает беспорядочные флуктуации в заказах путем своевременно организованной рекламы, или ремонтный отдел, поддерживающий производительный поток путем квалифицированного внимания к поломкам) обретают силу, если выполнены два условия. Они должны быть незаменимы (никто не способен делать то, что они делают) и центральными (многие в организации зависят от того, что они делают. И если перестанут делать, то это немедленно скажется на основных результатов организации).
Результирующее распределение сил затем оказывает влияние на выбор ключевых фигур. Как говорят Пфеффер и Сэлэнсик: «Мы видим административную последовательность, как политический процесс соревнующихся возможностей, где соревнование завершается за счет силы подотделов». Существует тенденция обвинения высшего руководства в трудностях, как обратная сторона их собственной тенденции кредиты уверенности в успехе в обществе, над которым они имеют только ограниченный контроль. Поэтому они обычно могут быть устранены, если дела идут плохо, и, кто будет устранен, и, кто заменит его следуют восприятию сильных сторон тех, кто может наилучшим образом справляться с ощутимыми непредсказуемыми зависимостями.
Третьим шагом в аргументации является, исполнительный и административный персонал, будучи однажды не назначенным, может и действительно влияет на главные директивные решения. Хотя их контроль над их сферой деятельностью ограничен, они действительно имеют достаточно, чтобы формировать решения. Они принимают участие в том, что Чайлд назвал «стратегическим выбором» (см. Пью и Астонская группа), который обрисовывает желаемый будущий курс организации. Они «разыгрывают» окружение, действуя в соответствии с тем, как они его видят, пытаясь изменить его в пользу своих организаций. Далее изменения в высшем составе допускают перемещения между организациями и это может быть неявным средством координации. Менеджеры одной организации знают менеджеров другой.
Высшее руководство прежде всего отслеживает окружение, чтобы выяснить, что происходит и что может произойти, следит за освобождением от зависимостей так, чтобы организация не стала слишком зависимой от других, и за регулированием внешних требований. Пфеффер и Сэлэнсик предвидят «окружение с увеличивающимися взаимными связями, где власть все более и более концентрируется». Хотя они пишут с точки зрения американского варианта капиталистической системы, их перспектива зависимости от ресурсов обобщается, не только на этот случай.
Раймонд Майлс и Чарльз Сноу
(Raymond E. Miles and Carles C. Snow)
Раймонд Майлс и Чарльз Сноу являются профессорами американских школ бизнеса. Майлс – профессор коммерческой администрации в Университете Калифорнии, Беркли. Они изучал и консультировал большое количество организаций в общественном и частном секторах. Сноу – профессор функционирования организаций в Пенсильванском Государственном Университете.
Майлс и Сноу интересуются как и почему организации различаются по стратегии, структуре, технологии и администрации. Почему одни предлагают широкий диапазон продукции и услуг, а другие более узкий? Почему одни структурированы вокруг специализированных линий и служб? Почему одни больше централизованы, другие больше децентрализованы? С точки зрения Майлса и Сноу ответы могут быть найдены в соответствии с идеями Томпсона (см. Томпсон) в том, что он называет согласованием организации с окружающей средой.
Для успешного согласования организаций и окружения управление должно решить три задачи и решать их постоянно. Это предпринимательская, инженерная и административная задачи. Предпринимательская задача состоит в выборе доминирующего рынка или сферы деятельности, где организация может быть жизнеспособной, определить точно рынок, на который организация будет ориентирована, и выбрать правильный вид продукции или услуг для него. Однако решение этой проблемы требует также решения инженерной задачи, понимая слово «инженерная» в более широком смысле. Должны быть найдены способы изготовления продукции или предложения услуг. Должны быть соответствующие технологии. Затем, административная задача состоит в том, чтобы организовать и управлять этой работой.
Целью является эффективный адаптивный цикл. Это означает, что предпринимательская, инженерная и административная задачи решаются согласованным, взаимодополняющим способом, который позволяет организации выжить целиком.
Изучая различные виды организаций Майлс и Сноу нашли четыре типа адаптивной стратегии, реализуемой организациями, которые они назвали так: Обороняющийся, Разведывательный, Аналитический и Реагирующий. Обороняющиеся и Разведчики находятся на противоположных концах множества возможных стратегий. Аналитики находятся где-то посередине с некоторыми чертами обоих из них. Каждый из этих трех типов имеет свои собственные типичные решения предпринимательской, инженерной и административной задач. Реагирующие отличаются и выглядят неспособными последовательно реализовывать какую либо из трех типов стратегий. Реагируя на события непоследовательным образом.
Первый тип, Обороняющиеся, выбирают решения предпринимательской задачи путем ориентации на узкую и стабильную область. Они стараются поддерживать выдающееся положение на узком сегменте рынка, конкурируя или по качеству или по цене, или и по тому и по другому, для поддержания удовлетворения определенных клиентов. Они растут осторожно, шаг за шагом, путем глубокого проникновения в этот ограниченный рынок. Они выгадывают от знакомства с ним и с тем, что они делают, но имеют тенденцию к потере развития, так как их управленческий персонал имеет ограниченный круг внешних контактов. Они очень рискуют попасться на большой сдвиг рынка, к которому они не смогут достаточно быстро адаптироваться.
Обороняющиеся склонны концентрироваться преимущественно на инженерной задаче. Решение ее является ключом к успеху. Они эффективно действуют по уменьшение затрат в выполнении того, о чем они хорошо знают, как делать. Они сосредотачиваются на улучшении контроля качества, расписании производства, обработки материалов, на инвентарном контроле, распределении и т.д. Они деформируют свою основную технологию от внешних возмущений, как указывает Томпсон, путем организации складов поставляемых материалов и продукции так, что имея увеличение и уменьшение запасов на складах, они могут осуществлять устойчивый производственный процесс. Демпфирование (буферизация) может быть полезной при вертикальной интеграции с другими организациями (например, путем взаимной собственности или контрактов, гарантирующих поставки и заказы). Однако, хотя Обороняющийся может работать эффективно, он опять рискует. Может пройти длительный срок, прежде чем инвестиции в технологию окупятся.
Решения оборонительного типа предпринимательской и административной задач приводят к типично административным решениям. Эффективное снабжение ограниченной клиентуры требует относительно централизованного контроля. Инструкции направляются вниз с вершины, и доклады и объяснения текут вверх через «вертикальную информационную систему с длинными петлями». Существует центральный массив специализированных отделов, таких как бухгалтерский учет, продажи и кадры, административное управление через ряд формализованных документированных процедур, таких как бюджетная прибыль, рабочее расписание и информация по складам. Вместе с главным исполнителем – руководством, критические финансовая и производственная функции преобладают в централизованной системе. Как всегда здесь есть риск. Когда система работает исправно, новаторские возможности могут пройти мимо.
Оборонительная стратегия успешно использовалась в пищевой кампании в Северной Калифорнии, описанной Майлсом и Сноу. Она работала на специальном рынке для сушеных фруктов и фруктовых соков. Начав с роста в этом направлении, она встретила конкуренцию, расширяя деятельность на обработку фруктов для потребления. Эта работа была механизирована, растущая стоимость фруктов была снижена и, маленькая команда была специализирована на улучшение качества. Контроль был централизован на посту президента и руководителей сфер производства, продажи и финансов, и зарплата выше среднего гарантировала стабильность рабочей силы. Фирма имела продолжительное согласование предпринимательского, инженерного и административного решений.
Второй тип, – Разведчики, в противоположность Обороняющимся, ставят целью поиск и использование новых возможностей. Их принцип «делать правильные вещи», а не «делать вещи правильно», как у Обороняющихся. Они могут ценить репутацию нововведения больше, чем прибыльность. Решение предпринимательских задач этим путем требует вхождения в соприкосновение с тенденциями и явлениями в широком множестве областей. Разнообразие людей и секций в организации приносит новости о текущих событиях, необязательно только наиболее очевидные, в таких областях как исследование рынка или проектно– исследовательской. Рост происходит от новой продукции и услуг, за счет новых рынков, а не за счет более глубокого проникновения на одном рынке, как в случае Обороняющихся. Рост скорее происходит через резкие рывки при благоприятных возможностях, а не постепенно. Результаты, получаемые Разведчиками, за счет открытости к новым возможностям, уравновешены рисками: они могут быть не до конца эффективными по каким– то видам деятельности и они могут преувеличивать собственные возможности, взяв на себя слишком много без достаточной компенсации.
Их инициативный подход к предпринимательской задаче требует гибких решений инженерной задачи, поэтому они используют разнообразные технологии. Они одновременно занимаются многими делами и могут быстро переключаться между ними. Любая производственная линия может быть быстро запущена и остановлена. Они должны пользоваться методом проб и ошибок на прототипах. Выигрышем является гибкая рабочая сила; цена этого сложность координации таких различных видов деятельности.
Эти решения предпринимательской и инженерной задач сопровождаются типичным решением административной задачи. В случае Разведчиков, административная задача состоит в том, как облегчить все эти виды деятельности, а не в том, как их контролировать. Как ресурсы могут быть эффективно использованы без помех работе за счет наложения чрезмерно жесткого центрального контроля? Ответом может быть планирование в широком масштабе, а не в деталях. Можно положиться на опытный персонал, знающий как выполнять работу без детального контроля сверху. Маленькие группы собраны в команды по проектам для работы по новым инициативам и вместе с простыми, прямыми контактами между департаментами создают «короткие горизонтальные петли обратной связи». Другими словами, линии коммуникации сравнительно короткие. Люди могут общаться быстро со всеми кто нужен, выходя на контакт без обращения наверх. Структура сравнительно децентрализованная и маркетинговые и проектно-исследовательские функции гораздо более влиятельны, чем в случае Обороняющихся. Общее преимущество такого административного решения заключается в том, что система может быстро реагировать на изменения, но при этом неизбежен риск. Некоторые попытки запустить новую продукцию или услуги могут закончиться дорогостоящими провалами с затратами капитала и времени высокооплачиваемого персонала.
Майлс и Сноу иллюстрируют стратегию Разведчиков примерами успеха электронных корпораций. Большое предприятие с 30.000 сотрудников производит и продает широкий диапазон оборудования, включая малые компьютеры, калькуляторы, электроизмерительные приборы и электроиспытательное оборудование. Их предпринимательская стратегия – идти на один шаг впереди. Они часто запускают новые виды продукции с нововведениями, которые имеют высокие цены. Но со временем цены падают и фирма или может производить более дешево по сравнению с конкурентами, которые должны еще учиться, или готов новый запуск. Команды ученых и инженеров работают над новыми возможностями, поддерживаемые мощной маркетинговой деятельностью, когда новый продукт бывает готов. Тенденция заключается в создании относительно автономных подразделений по каждой новой отрасли продукции. Компании имеют широкую, активную и децентрализованную предпринимательскую, инженерную и административную модели, совершенно отличные от сфокусированной централизованной, но не инициатор.
Так как аналитики имеют что-то как от Обороняющихся, так и от Разведчиков в предпринимательских решениях, то, по-видимому, они имеют что– то и от обоих инженерных решений. Скорее всего они имеют двойное технологическое ядро. То есть некоторые виды работы будут стабильными и шаблонными, а некоторые будут сдвигаться на новую продукцию, принятую и запущенную в производство быстро, без длительного экспериментирования, как это делают Разведчики. Это комбинированное решение инженерной задачи требует соответственно двойного административного решения. Существует детальный контроль стабильных производств и широкое планирование инноваций. И производство, и маркетинг пользуются влиянием, но влиянием пользуется также персонал, ведущий прикладные исследования, так как они имеют критическое значение для запуска новой продукции в производство. Используется как центральная функциональная специализация, так и автономные самодостаточные группы, занимающиеся определенными видами продукции.
В качестве одного из примеров аналитиков, Майлс и Сноу рассматривают американскую больницу среднего размера. После многих лет стабильного существования в качестве Обороняющихся, они подверглись серии изменений. Это были намерения предложить новые услуги, уже предлагаемые более новаторскими больницами, при этом поддерживая традиционные, относительно общепринятые способы ухода за пациентами. Эти изменения в решении их предпринимательской задачи потребовали перехода к инженерным и административным решениям типа Разведчиков. Поддерживая существующую медицинскую технологию они приобрели современное техническое оборудование и создали технический и рабочий персонал для работы с ним. С административной точки зрения предыдущая единая структура была расколота на три полуавтономных отделения, одно из которых включало в себя все новые диагностические службы и клиники. Оно достигло успехов в вовлечении остальных в этот вид работы и в привлечении большего количества малодоходных пациентов, сохранив старых высоко обеспеченных клиентов.
Обороняющиеся, Разведчики и Аналитики имеют жизненные стратегии, но Р е а г и р у ю щ и е не имеют. Они являются нестабильной формой. Они не смогли достичь или удержаться на соответствующей оборонительной, новаторской или аналитической стратегии. В результате они обязаны просто реагировать на изменения и делать это способами несостоятельными и несоответствующими, так что они работают плохо. Это заставляет их колебаться в том, что делать дальше. Для этого состояния может быть много возможных причин. Майлс и Сноу приводят три примера. Возможно стратегия не «проговаривается», так что менеджеры могут не иметь полного представления о ней; так иногда случается, когда стратегия, успешно осуществляемая основателем фирмы, умирает вместе с ним, и оставляет менеджеров в состоянии растерянности , не знающих, что делать без него. Возможно, что даже если есть признанная стратегия, технология и структура не подходят к ней; как в случае, когда издательская фирма стремится к аналитической ные линии, для работы которых требуется тщательный центральный контроль., от ее новаторских направлений, которые требуют опыта, получаемого в ходе проб и ошибок. Возможно и стратегия и структура остаются не соответствующими; так, когда пищевая фирма держится за свою, установленную на длительное время оборонительную стратегию структуру, хотя падающая прибыль в изменившемся рынке указывает на необходимость изменений.
Майлс и Сноу видят за пределами этих типов стратегий знаки будущего появления совершенно другого типа. Они называют это, – Р ы н о ч н о – М а т р и ч н о й формой организации. Она будет осуществлять «смешанные стратегии со смешанными структурами». Некоторые из существующих в настоящее время организаций, такие как конгломераты, мультинациональные корпорации, аэрокосмические фирмы и определенные образовательные учреждения подошли к этому. Они имеют матричные секции, где линии руководства умышленно пересекаются или дублируются (например, когда руководитель подразделения также отвечает за главный инновационный проект). Дальнейшим шагом следует ожидать, что такой руководитель проекта будет торговаться внутренним рыночным образом за ресурсы и квалифицированный персонал, и персонал будет «покупаться» из существующих подразделений. То есть может создаться новая форма, подходящая для сложных задач.
Майлс и Сноу хотели, чтобы их типология помогла менеджерам определить какому типу стратегий следовать. Для этой цели они представили для использования Диагностический Контрольный Лист вопросов по определению существующего положения организации и потенциальным стратегиям.
Библиография
MILES, R. E., and SNOW, C. C.. Organization Strategy Structure and Process, McGraw– Hill, 1978.
MILES, R. E., and SNOW, C. C. ’ Fit, Faiture and the Hall of Fame’, California Manement Review, 1984, 24, 10– 28; repinted in D. S. Pugh (ed.), Organizational Theory, Penguin, 1990.