Douglas Mc Gregor. The Human Side of Enterprise. - N.Y.; Toronto And., 1960

Теория Криса Арджириса перечисляет семь стадий развития индивидуума от младенчест-

ва (незрелости ) к взрослому состоянию (зрелости). Первая - пассивное состояние младенца - от-

крывает путь ко все более активным детству и взрослению. На второй стадии подрастающий ре-

бенок становится сравнительно независимым. На третьей ребенок способен действовать не-

сколькими способами, тогда как взрослый - многими способами. На четвертой стадии ребенок

проявляет по случайным поводам кратковременный интерес к чему-либо, а взрослые иногда при-

обретают глубокие и сильные интересы. Пятая стадия: временная перспектива у ребенка весьма

146

неглубока. У взрослого - больше и охватывает прошлое, настоящее и будущее. Шестая стадия:

младенец подчиняется любому, взрослый - равен другим или превосходит их. Седьмая: ребенку

не достает осознания собственного “Я”, тогда как взрослые сознают себя и способны управлять

своим “Я”. Причем Арджирис утверждает, что большинство организаций удерживает работников в

состоянии незрелости. Должностные инструкции, распределение работ и специализация на вы-

полнении определенных заданий ведут к превращению работника в исполнителя рутинных опе-

раций. Такое положение также минимизирует контроль работников над производственной средой.

Это, в свою очередь, поощряет такие свойства работников как пассивность, зависимость и покор-

ность. Арджирис считает, что поддержание такого состояния людей является одной из формаль-

ных задач организации. Менеджмент стремится к осуществлению всеобщего контроля и рассмат-

ривает работников как маленьких винтиков большой машины. Такой тип мышления очевидным

образом несовместим с развитием зрелой личности. Результатом является несовместимость ме-

жду зрелой личностью и формальной организацией с ее устремлениями.

То есть полученные Арджирисом результаты показывают, что взгляды менеджмента на

личность работников могут существенно препятствовать процессу мотивации. Не имея правиль-

ного представления о том, что именно мотивирует рядовых работников, менеджмент не способен

освоить жизнеспособную теорию мотивацию.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию "Z", как бы дополняя

тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории "X" и теории "Y". Оучи, изучив япон-

ский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип

японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию "Z" нельзя отнести к разряду общих тео-

рий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаме-

новала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания

управления. Предложив теорию "Z" управления организацией Оучи попытался сформулировать

лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа

любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации.

Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые

можно добиться эффективного управления. Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следую-

щему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

147

ГЛАВА 7. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Тид Ордуэй - американский ______________исследователь в области бизнеса, экономики и социальных

проблем, развивал идеи социальной ответственности менеджмента в традиции Р. Оуэна. В своей

первой книге "Инстинкты на производстве: изучение психологии рабочего класса" Тид исследовал

наиболее существенные, по его мнению, инстинкты, присущие всем человеческим существам, в

их связи с темами психологии труда и лидерства. В своей главной работе "Искусство админист-

рирования" он в окончательной и совершенной форме изложил свои взгляды на менеджмент и

социальную философию.

Тид называет пять характеристик лидера: 1) физическая и нервная энергия. Лидерство —

это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии; 2)

сознание цели и направления; цель должна вдохновлять его ведомых на ее достижение; 3) энту-

зиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний

энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы

влияния; 4) вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необхо-

димо уважение ведомых для того, чтобы оказывать на них реальное влияние; 5) порядочность,

верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

О. Тид в книге "Искусство управления" утверждал, что менеджеры должны брать на себя

активную роль в деле разъяснения сути и целей демократии и демократического общества. О.

Тид181 воспринимал современное ему общество как общество больших корпораций, больших

школ, больших городов и больших правительственных учреждений. Из-за масштабности и высо-

кой степени мобильности люди с трудом приходят к единому мнению о том, как достичь демокра-

тии, равенства и справедливости, чем это могло бы происходить в условиях менее урбанизиро-

ванной экономики и меньшей концентрации промышленности. Но суть демократии — это обще-

человеческое стремление к высокой морали во всех областях, и хорошие руководители призваны

сыграть важную роль в деле реализации этого присущего всем людям устремления в сфере сво-

его влияния и способствовать росту числа полноценных личностей.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального

руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил

Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопро-

са. Табл. 8. дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней содержатся сведения о

сравнительной важности тринадцати различных черт характера и умственных способностей для

создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вы-

вод. Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше на успех, чем че-

ловек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими ру-

ководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице),

умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решитель-

ность.

Таблица 8

Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

Характеристики Степень важно-

сти

А Авторитарные наклонности 100

М Профессиональные достижения 76

А Уровень образования 64

М Самореализация 63

Р Самоуверенность 62

Р Решительность 61

М Отсутствие потребностей в защите 54

Р Происхождение из рабочей среды (знание всех ее

особенностей)

47

181 Тид считал необходимым предоставление рабочим частичного права собственности на предприятие, что это обес-

печит более тесное сотрудничество и самоотверженный труд всего персонала.

148

А Инициативность 34

М Отсутствие финансовой зависимости 20

М Желание обладать властью 12

Р Зрелость 5

Р Физические навыки 0

Буквами обозначено следующее: А—профессиональные навыки; Р — персональные ха-

рактеристики; М — мотивирующие факторы. 100—очень важная характеристика; О — не играет

никакой роли в создании образа.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в сере-

дине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там

были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследова-

ниями осуществляли Ральф Стогдилл182 в Огайо и Ренсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к

заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с

подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствитель-

ным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отли-

чаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менед-

жером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства.

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так,

чтобы достичь максимальной производительности.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интел-

лектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; актив-

ность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера,

т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Стили лидерства ("системы Лайкерта").

Р.Лайкерт выделил: организации 1-го типа— в теории Р. Лайкерта эксплуататорский и ав-

торитарный тип организации. Здесь руководители и лидеры не доверяют своим ведомым, моти-

вация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации на-

правлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная инфор-

мация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

Организации 2-го типа — в системе Р. Лайкерта благожелательный и авторитарный тип ор-

ганизации. Отношения между лидерами и ведомыми строятся по принципу "мастер—работник",

наблюдается некоторое соучастие ведомых в делах организации, лучше налажена система воз-

награждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотно-

шения между лидерами и подчиненными определяются как патерналистские.

Организации 3-го типа — в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в кото-

рой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с ведомыми, прежде чем

принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и при-

водит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Организации 4-го типа — в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в

принятии решений. Лидеры доверяют своим ведомым и исходят из того, что все сотрудники рабо-

тают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации

идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотруд-

ников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач.

182 Стогдил Ральф автор многочисленных публикаций на тему лидерства, один из первых отказался от традиционных

представлений об особых, только лидерам присущих чертах личности. Хотя и можно наблюдать некоторые черты,

присущие многим лидерам, лидерство следует скорее рассматривать в плане взаимодействия многих независимых

переменных величин, находящихся в постоянном движении и изменении ("Исторические тенденции в теории лидер-

ства") . Таким образом, доминирующее представление о лидерстве как наборе специфических черт эволюционировало

в другое представление, согласно которому лидерство — это своего рода активная деятельность. Главной задачей ста-

ло изучение поведения лидеров в конкретных обстоятельствах.

149

Согласно теории Р. Лайкерта ______________одной из главных функций менеджмента является эффек-

тивная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При

этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках ие-

рархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или

трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координа-

ция действий по горизонтали.

Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам

людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы

к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями

"X" и "У". Однако "системы Лайкерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям,

они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест-

во труда.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследо-

вавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения

(действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление зна-

чением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они

были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить

свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове-

рие подчиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои

сильные и слабые стороны.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в по-

следние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера.

Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении мо-

лодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя

процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный об-

раз руководителя просчитать правильность тех или иных действий. При этом существует ряд ре-

комендаций: главный акцент делать на производство; чуткость, внимательность; воодушевление;

похвала и признание; вознаграждение за деятельность на благо фирмы; участие в принятии ре-

шений; передача полномочий; разъяснение ролей; постановка целей; обучение; распространение

информации; решение проблем; планирование; координация действий; облегчение работы; при-

влечение консультантов; налаживание благоприятного климата в коллективе; управление кон-

фликтами; дисциплина и критика.

Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работающих у

меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуж-

дало бы эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общать-

ся с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед

публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замы-

кался в себе (с.78-79).

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишь-

ся все делать сам, - повторял он. - Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня пра-

вильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работни-

ков сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь ра-

ботает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» (с.81).

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был,

которую я не терплю, вот она: "У него не ладятся отношения с людьми".

Я считаю такую характеристику убийственной. "Этого человека просто уничтожили" -

таково мое неизменное мнение. "Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он ока-

зался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками,

не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен пра-

вильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единст-

венное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей.

Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте" (с.83).

Печатается по: Ли Яккока. «Карьера менеджера». - М.: Прогресс, 1991.

150

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что ме-

неджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру,

у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли

решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт

после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть дейст-

вия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмот-

реть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды,

наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов

своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также инте-

ресы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в

процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенно-

стью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей

проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во-

просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали

континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов вы-

бора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответ-

ственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион-

ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предска-

зать эффективность работы группы, ведомой лидером. Лидерство рассматривается здесь в трех

аспектах: служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения ли-

дера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекаю-

щей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Од-

нако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет

также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность опе-

раций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога.

Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное по-

ложение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкци-

ям. И, наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, оп-

ределяющий влияние лидера на поведение его группы: высокий авторитет лидера побуждает его

ведомых работать лучше,

Теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом, является ситуационным под-

ходом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер

обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наи-

лучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В

процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную

и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения

ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность дея-

тельности подчиненных. Эта модель отличается от всех приведенных в данной главе ранее, она

не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управле-

ния в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей,

призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к

выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, ме-

тоды работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.

2. Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, дове-

ряет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружественно, отзывчив к любым социаль-

ным нуждам всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного уча-

стия в процессе производства.

3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель

рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на

эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества вы-

пускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы

151

на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких органи-

зациях все поставлено на службу производства, но не в ущерб людям.

4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в про-

цессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные лю-

бым из членов коллектива до того, как принять решение.

Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посыл-

кой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда име-

ется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом рабо-

ты и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между

уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у по-

следователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ре-

зультату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти пу-

тем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в

зависимости от ситуации (рис.2)

Лидерские стили Ситуационные факторы Поведение последо-

вателей

Директивный

Поддерживающий

Ориентированный на

достижения

Участвующий

1

Характеристики после-

дователей:

-вера в предопределен-

ность результатов (внут-

ренняя или внешняя)

• склонность к подчине-

нию

• способности

Организационные фак-

торы:

• содержание и структура

работы.

• система формальной

власти

• культура группы

Удовлетворенность

работой:

• хорошо работаю -

хорошо получаю.

Мотивация:

• если приложу уси-

лия, то будут ре-

зультаты

• за эти результаты

буду вознагражден

соответственно

Рис. 2. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчи-

ненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополу-

чию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление ______________напряженных, но притягатель-

ных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях

подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замеча-

ниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять

свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная

комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

152

ГЛАВА 8. СИСТЕМНАЯ ШКОЛА

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла или задачи, или человека,

или администрирование (управленческую деятельность), для "синтетических"183 подходов харак-

терен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, свя-

занное с внутренним и внешним окружением организации множеством связей. Основой большин-

ства из этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к орга-

низации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное еди-

ное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Для отдельных уче-

ний об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного уче-

ния направление (цели, внешняя среда, структура и т.п.). Однако их принципиальное отличие от

"одномерных" учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управ-

ления ею, и из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия

множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и

косвенное воздействие на ее функционирование. Другой важной особенностью управленческих

учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из

наличия так называемого системного эффекта, выражающегося ______________в том, что целое всегда качест-

венно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Термин «общая теория систем» был введен в научный оборот Л. фон Берталанфи (1901—

1972) – известным физиком и физиологом, которым он обозначил выдвинутую в 1933 г. в Чикаг-

ском университете теорию «открытых систем и состояний подвижного равновесия»184. Из сферы

биологии принципы этой теории были перенесены на решение технических и управленческих

проблем. Определенное влияние на идеи Берталанфи оказала работа А. А. Богданова (Малинов-

ского) «Всеобщая организационная наука (тектология)», с которой он познакомился во время ра-

боты в Берлине в 1930 г., где она была опубликована.

В своих работах А.Богданов предвосхитил многие идеи современной общей теории сис-

тем, разработанные впоследствии одним из ее признанных авторов Людвигом Берталанфи. Ос-

новы общей теории систем в начале нашего века заложил известный русский ученый, писатель,

А. А. Богданов (1873-1928). В годы первой мировой войны он написал книгу «Всеобщая организа-

ционная наука», в которой на основе общей теории описывалось строение, и выводились законо-

мерности организационных систем различной природы» живой и мертвой, в работе стихийных сил

и в сознательной деятельности людей. Свою теорию Богданов назвал организационной наукой

или тектологией. Богданов предположил, что в организационных процессах разноге рода (в при-

роде, обществе, технике) есть много общего. А раз так, то могут быть выделены принципы, откры-

ты законы, свойственные любым организационным процессам и связанным с ними процессам

управления в разных сферах. Ему принадлежит, например, мысль о том, что сложная система

обладает некоторыми свойствами, которых нет у ее частей, взятых порознь, что целое не своди-

мо к частному (так называемый «закон эмерджентности»). Богдановым введены и обоснованы

понятия «управляющая и управляемая системы», «обратная связь» и другие, без которых немыс-

лима современная наука управления

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Од-

нако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявлять-

ся в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Р. Мок-

лер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные прин-

ципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»185.

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Частер И. Барнард

(1886-1961), который был также тесно связан с поведенческой школой управления. Как уже отме-

чалось, Барнард хорошо известен с 1938 года после опубликования книги «Функции руководите-

ля», в которой представлен его подход к социологическим концепциям управления и предложен

сравнительный анализ организационных структур. Его основная предпосылка состояла в том, что

183 Так классифицируют ситуационную и системную школу в управлении О.С.Виханский,А.И.Наумов в книге Ме-

неджмент, с. 37.

184 Берталанфи Л.Общая теория систем:критический обзор//Исследования по общей теории систем.-М.: 1969,с.20

185 Гвишиани Д.М. Организация и управление, с.199

153

организация — это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель

является самым важным стратегическим фактором.

Г. Саймон, рассматривая множество подлежащих системному исследованию переменных,

придает первостепенное значение изучению их влияния на принятие решений (при этом речь

идет преимущественно об оперативных текущих решениях). В последних своих работах Г.Саймон

по существу отождествляет такие понятия, как «принятие решений» и «управление».

Ф. Селзник, во многом примыкающий к парсоновской трактовке организационных систем

(об этом речь будет идти ниже), придает первостепенное значение влиянию переменных на их

цели и задачи. Он уделяет значительное внимание механизмам, соединяющим воедино органи-

зации и группы с различными целями, много занимается проблемами взаимосвязи конфликта и

интеграции. Главная задача управления, по Селзнику,— пронизать организацию ценностями,

обеспечить и сохранять институционное воплощение цели. Таким образом, Селзник, в отличие от

других теоретиков «эмпирической» школы, придерживается нормативного подхода.

По мнению Э. Голднера, есть два основных направления в анализе организации: модели

«рациональной» и «естественной» систем. Первая из них наиболее ярко представлена в трудах

Макса Вебера, вторая—в работах Ф. Селзника и Т. Парсонса.

В начале 60-х годов появилась еще одна значительная фигура—Амитай Этциони. Подобно

всем представителям системной школы, он характеризует организацию как крупный, сложный со-

циальный агрегат, в котором взаимодействует много социальных групп.

У Этциони организационный анализ выступает шире, чем в концепции «человеческих от-

ношений», включая в себя:

1) как формальные, так и неформальные элементы организации, и связь их между собой;

2) сферу неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации;

3) как высшие, так и низшие слои организации;

4) как социальные, так и материальные вознаграждения, и их влияние друг на друга;

5) взаимодействие между организацией и ее окружением;

6) как рабочие, так и нерабочие организации".

В своем анализе организаций А. Этциони пользуется термином «сложная организация»

или же «современная организация», отождествляя эти понятия с комплексным, всесторонним

подходом. Организация у него—многофакторное и многоцелевое образование. Причем та органи-

зация, которая реализует параллельно несколько целей, оказывается, по мнению Этциони, не-

сравненно эффективнее, чем организация, ставящая себе цели строго специализированные.

Значительный вклад в развитие системного подхода внес советский ученый-медик ______________П.К.

Анохин (1898—1974). На основе проведения серии экспериментов он выдвинул концепцию сис-

тем, впоследствии получившую название теория функциональных систем, согласно которой ос-

новным стимулом поведения является полезный для организма результат. Достоинством теории

функциональных систем является то, что она вместо физиологии отдельных органов рассматри-

вает деятельность всего организма в целом. Теория Анохина оказала большое воздействие на

развитие кибернетики, биологии, медицины, психологии и других наук.

Г. Черч подчеркивал два «основных орудия» управления - анализ и синтез. Он заложил

основы системного анализа как составного элемента науки управления186.

М.Вебера, Э.Дюркгейма и В.Парето считают создателями организационной теории, или

подходу к управлению с позиций социальных систем.

Французский ученый Э.Дюркгейм в докторской диссертации (1893 г.) и в последующих ра-

ботах подчеркивал мысль, что группы посредством установления своих ценностей и норм контро-

лируют поведение людей в любой социальной организации. Итальянец французского происхож-

дения В.Парето, который благодаря своим статьям и книгам, опубликованным между 1896 и 1917

гг., получил право называться основоположником подхода к организации и управлению с позиций

«социальных систем».

Питер Дракер187 в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основ-

ных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению.

186 Черч Г. Основы управления производством. – В книге Научная организация труда и управления. - М. 1965.

187 профессор Нью-Йоркского Университета более чем на протяжении 20 лет и с 1971 г. профессор Высшей школы

Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф.Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного государственного чиновни-

ка, получил образование в Германии и в 1937 г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управл<