Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)
Остановимся еще на одном представителе школы Тейлора в США - Гарри Хопфе109, этом
«первом универсале управления», как он назван в американской литературе.
Пытаясь найти пути к рационализации методов администрирования, Хопф обратился к
теоретическим аспектам научного управления, относящимся ко всей сфере предпринимательской
деятельности. Хопф отстаивал ту точку зрения, что управление должно быть профессией. Он
стремился создать систему методов, позволяющих администратору в наибольшей степени удов-
летворить требованиям к профессии. Он предложил дифференцировать работу администратора
и разделить ее на четыре составляющие: планирование, организация, координация, контроль.
Сущность этих четырех элементов управления Хопф изложил следующим образом:
планирование предлагает разделение работы на операции, которые могут выполнять лю-
ди средних способностей. Если это требование не соблюдается, может возникнуть перегрузка ру-
ководителей и задержка в прохождении дел;
организация предполагает оценку относительных возможностей производственных единиц
и их групп на основании одних и тех же принципов. Если сохранение произвольных разграничи-
107 Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Дж. Муни и А. Рейли в 1939
г. опубликовали работу «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятия организации как
одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функ-
ционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса. Достижение общей цели требует взаимопонимания.
Поэтому руководство организации должно, прежде всего, считать своей главной задачей создание благоприятного
климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует
безукоснительного соблюдения таких принципов: организация, как склярный (т. е. иерархия власти), функциональный
принцип (разделение труда по функциям) и координация.
108 Гвишиани Д.М. Организация и управление. - с.267
109 Гарри Артур Хопф (1882—1949) родился в Англии, в 1898 г. переехал в США, учился в Нью-йоркском и Колум-
бийском университетах, бакалавр коммерческих наук (1906 г.), магистр (1916 г.), магистр деловой администрации
(1922 г.), член-корреспондент научных обществ Англии, Франции, Германии, Швейцарии. В 1922 г. Хопф организо-
вал фирму консультантов по научному управлению, в 1938 г.—Институт по научному управлению. Г. Холф начал
работать в качестве мелкого служащего (стенографа) страховой компании. Его близость к администрации в сочетании
с острым аналитическим умом позволила ему составить ясную картину полного произвола в управлении, вернее гово-
ря, отсутствия управления, подобно тому, как это установил Тейлор в промышленности. Хопф, как он пишет, «муже-
ственно (или, быть может, безрассудно)» бросился на борьбу с недостатками, но результаты были ничтожны и никак
не соизмеримы с затраченными усилиями.
84
тельных линий между отделами, секциями, секторами, группами и др. считается более важным,
чем сохранение единства рабочих процессов, то может возникнуть лишь дезорганизация и соот-
ветственно отсутствие координации;
координация ведет к установлению четко определенных отношений субординации, ответ-
ственности и отчетности. Сохранение этих отношений при таком виде управления определяется в
значительной мере интеграцией зачастую расходящихся мнений администраторов относительно
их взаимоотношений и характера персонального контроля над организацией.
контроль касается самых корней задачи административного управления. Оно предполага-
ет отделение планирования от качества работы, без чего организация не будет работать эффек-
тивно. Такое разделение зачастую сопровождается столкновением точек зрения руководителей,
отвечающих за планирование, и исполнителей, отвечающих за получение удовлетворительных
результатов работы. Условия для координации административной деятельности создаются лишь
тогда, когда вырабатывается курс общих действий».
В статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал: «Оптимум может быть определен в ка-
честве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, об-
ладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и челове-
ческими способностями и тем самым значительно содействовать регулярной реализации задач
бизнеса» 110. Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для
всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна осо-
бая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений ме-
жду различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех фактов, техники, про-
цессов в различных областях человеческой деятельности.
Хопф сформулировал общие задачи управления, изложив ______________их в виде десяти пунктов, кото-
рые считал своего рода кодексом управления:
1. Установить ясную цель предприятия.
2. Определить общие принципы деятельности, которые следует выполнять независимо от
условий работы и результатов.
3. Определить задачи начальников.
4. Назначить ответственными исполнителями людей, которые способны успешно выпол-
нять задачи.
5. Дать группе исполнителей критерии выполнения работы, позволяющие точно измерить
ее количество и качество.
6. Изучать результаты работы и определять тенденции выполнения работы.
7. Согласовать заменяемость членов исполнительной группы с необходимостью сохранять
качество работы.
8. Обращать особое внимание на связь между возрастом сотрудников и их производитель-
ностью.
9. Анализировать все динамические элементы с целью выделить случаи действия закона
снижения отдачи относительно каждого элемента, заменяя, где это возможно, интуицию измере-
ниями.
10. Определить оптимальный размер организации на уровне, на котором можно достигнуть
наиболее благоприятных результатов работы в пределах заданных объектов и линий поведения,
не допуская перегрузки ни в одной точке организации.
Последний пункт этого «кодекса», связанный с размерами предприятия, был предметом
специального интереса Хопфа. В частности, он выступил против широко распространенного кри-
терия эффективности организации, рассматриваемого в прямой зависимости от ее размеров. Он
говорил не о максимуме, а об оптимуме. На VI Международном конгрессе по научному управле-
нию (Лондон, 1935 г.) он заявил, что настало время преобразовать науку об управлении в науку
об оптимальном управлении.
Одним из представителей административной школы является Г. Черч. В своей работе
«Основы управления производством» он главное внимание уделил структурным вопросам произ-
водства и управления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разработку общих
правил организации труда, включая принципы его разделения, координации, вознаграждения и т.
110 Попов А.В. Указ. Соч. с.57
85
п. Однако в этой области он повторил других авторов и не внес в принципы организации труда
ничего нового.
Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была
впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производст-
вом».
Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществ-
ления конечной цели — производства продукта. «Производство, — писал он, — есть синтез про-
ектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования»111.
Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей яв-
ляется проектирование конструкции изготовляемых изделий.
Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами —
зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д., а
также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудо-
вания.
Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также
наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего ад-
министративного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.
Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два ви-
да учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).
Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т. е. пре-
вращение сырья и материалов в готовую продукцию.
Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций.
В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления.
В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уде-
лив особое внимание проектированию структуры производства и управления, а также работе ап-
парата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые
он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как
составного элемента науки управления.
К числу зарубежных исследователей, оказавших ощутимое влияние на формирование
американской концепции менеджмента, следует отнести английского ученого О. Шелдона
(1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным об-
разом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. Каждый ме-
неджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: 1) политика, условия и мето-
ды промышленности должны способствовать общественному благосостоянию; 2) менеджмент
призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно
социальной справедливости применительно к конкретным случаям; 3) менеджмент должен про-
являть инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справед-
ливости112. В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической
эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных
методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.
В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положени-
ям:
1) промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для
благоденствия сообщества;
2) промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим
предоставление услуг коллективу;
3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части:
администрацию, собственно менеджмент и организацию;
4) до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент
должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого,
так и материального компонентов фабрики;
5) эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и разви-
тии человеческих ресурсов промышленности;
111 Черч Г. Основы управления производством. 1927. - с. 20.
112 Попов А.В. Указ. Соч., с.58.
86
6) эффективность зависит от структуры организаций, основанной на детальном анализе
как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств;
7) использование научных методов в менеджменте предполагают: а) употребление иссле-
дований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или кон-
тролирует; б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка ра-
боты; в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых
результатов; г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее эконо-
мичных методов производства и менеджмента;
8) политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту
производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживать-
ся следующих правил: а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий
труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного об-
щества; в) ему дается больше свободного времени для саморазвития; г) он должен быть
огражден от безработицы; д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его тру-
довым вкладом; е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден стро-
гий дух справедливости.
Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения адми-
нистраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую
диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро
общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-
нойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в
1949 г.
Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение
более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную
академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассо-
циации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил
памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия ре-
шений в рамках экономических организаций.
Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение
принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерар-
хические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли
руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет
круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле фор-
мальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессио-
нальную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию
нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организа-
ции, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой
книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность со-
стоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представ-
лять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.
Сайерт, Саймон, Марч113 развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее
удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рацио-
нальность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том,
что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счет-
ными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания,
отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные ис-
следователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель му-
сорной корзины" в принятии решений114.
"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, из-
вестному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозго-
вые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе
здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и
113 Их также причисляют к так называемой теоретической школы Карнеги
114 Дункан У. Дж. Указ соч.
87
во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой
примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной
смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее
в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и пресле-
дует ее достижение.
Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал ра-
боту 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и
затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора
были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут много-
функциональную ответственность.
Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12
сходных моделей поведения;
1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиноче-
стве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили
70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.
2. Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят не-
посредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с
подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формаль-
ная цепочка команд часто нарушалась.
3. Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдален-
ную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.
4. Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множе-
ство вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.
5. В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.
6. В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров
неделового характера.
7. Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие
значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занима-
лись деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.
8. Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указы-
вали, что надо делать.
9. Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других.
Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговарива-
ли или запугивали.
10. Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном
ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.
11. Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.
12. Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.
Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взгля-
дом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассмат-
ривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в фор-
мальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утончен-
ную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.