Г. Форд – основатель американского автомобилестроения
Многие причисляют Г.Форда к так называемой «эмпирической» школе81. Генри Форд82
(1863—1947), основатель американского автомобилестроения, был и одним из создателей «фи-
лософии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую
отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».
В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки и несколько лет занимался со-
вершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газолиновая те-
лежка, имеющая резервуар емкостью в 12 л, пробегала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в
час.
На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан автомобиль Форда — «мо-
дель Т», который имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще
своего предшественника при росте удобства и практичности в использовании.
С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Дет-
ройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером
81 Многие представители ее не считают себя приверженцами какого-либо вполне оформившегося направления. В
этом, по-видимому, проявляется характерная для них оппозиция к «доктринерству» и стремление ограничиться опи-
санием опыта организации управления. Однако эмпиризм — и не только в философии (но и в социологии) — отнюдь
не является, как известно, простым, объективным описанием опыта, а представляет собой определенную концепцию
со своими иллюзиями, заблуждениями и претензиями. К данному направлению причисляют, например, П. Ф. Дракера
- профессора менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью-йоркском университете и советника по вопросам «дело-
вой политики» и управления крупных американских фирм («Дженерал моторс», «Крайслер», «ИБМ» и др.). К числу
ведущих представителей этой же школы относятся также: Р. Дэвис - профессор, декан факультета .менеджмента в
Огайском университете, Л. А. Эппли - президент Американской ассоциации управления, Э. Дейл -президент «Э. Дейл
ассошиейтс» и консультант ряда крупных американских фирм, А. Слоун мл.- бывший президент и председатель
«Дженерал моторс», А. Чандлер — профессор Массачусетского технологического института, Г. Саймондс - бывший
президент Института наук об управлении, представляющий также администрацию «Эссо стандард ойл компани», У.
Ньюмен — профессор Высшей школы бизнеса при Колумбийском университете, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коул,
А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис и многих других.
82 Сын фермера-иммигранта, получивший образование в сельской школе и овладевший затем азами механики, вошел в
число учредителей небольшой автомобилестроительной компании закрытого типа (1903 г.) и к началу 20-х годов су-
мел стать полновластным хозяином индустриального гиганта, захватившего почти половину автомобильного рынка
США и продававшего свою продукцию на всех континентах. С момента основания "Форд Мотор" и до самой смерти
(1947 г.) Форд играл в ней руководящую роль благодаря недюжинной энергии, честолюбию, целеустремленности и
властному характеру. В 1903 г. Форд создает «Форд синьер компани», контрольный пакет акций которой (51%) он
приобретает в 1916 г. В 1919 г. его сын приобретает остальные — 41% акций. Весь пакет акций оказался в руках се-
мьи Форда. Благодаря созданию модели автомобиля «Т» Форд сломал все прежние концепции, существовавшие в ав-
томобильной промышленности. Эта модель пользовалась неограниченной популярностью среди покупателей и за пе-
риод 1908—1927 гг, было продано свыше 15 млн. штук автомобилей этой модели.
62
Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании
принесла ему известность изобретателя скоростных моделей автомобилей.
Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и
следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее
состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружаю-
щих и самих себя.
Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высоко-
квалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования
разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях
Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.
Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если
не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных
усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику
тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в выс-
шей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы
или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его неда-
лек»83. Это своего рода социальная ответственность перед обществом84.
Форд установил 8-часовой рабочий день85 и в 1914 г. ввел в своих заводах самую высокую
оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том,
что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителя-
ми товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной ста-
бильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Форд открыл необычные
школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социоло-
гическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — по-
стоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие
сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным сни-
жением продажной цены.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя ра-
бота. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за
свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабри-
ку. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициаль-
ный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с
ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга дея-
тельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их
распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет ни-
каких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу — круг их обязанностей не ограни-
чен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.
Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открыва-
ется сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени во-
шла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабо-
чий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.
83 Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. С. 18.
84 Понятие «социального государства» было закреплено в конституции ФРГ. Вслед за ФРГ ряд европейских стран
(Франция, Швеция, Италия и др.), определили свой статус как социального государства. Это же сделала и Российская
Федерация: в ст. 7 Конституции записано, что Российская Федерация - социальное государство. Однако система соци-
альной защиты населения в России в настоящее время не действует, а социальное положение большинства населения
все более ухудшается.
85 Однако, еще, в 1893 г. В. Мазер, директор машиностроительного завода в Манчестере, внедрил укороченную рабо-
чую неделю (вместо 54 часов сделал 48) и после двухлетнего экспериментирования доказал, что тем самым увеличи-
вается производительность труда и одновременно уменьшаются потери рабочего времени. Хотя его примеру последо-
вали артиллерийские фабрики, арсеналы и судостроительные верфи Англии, широкомасштабного распространения
такой опыт не получил вплоть до 1914 г. . Вскоре после первой мировой войны здесь создаются несколько научных
учреждений, которые регулярно изучают вопросы производственного травматизма и трудовой усталости. Самое
крупное из них — Национальный институт промышленной психологии - возглавил Майерс. (См. Кравченко А.И. Со-
циология труда в ХХ веке . Историко-критический очерк. - М.Наука 1987 с.102-103).
63
Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу раз-
личными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с
низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному
человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют ду-
мать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим
прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.
Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце кон-
цов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное
место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы суще-
ствовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по
праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это луч-
шее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас,
собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие
работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и
если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению
не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями;
данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.
Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с ма-
шиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика
мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все,
что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат —
желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно
делать лучше, чем делалось до сих пор».
Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде,
заключает в себе решение почти всех производственных задач (с.317-318).
Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты
предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения лично-
го состава, который пользуется им редко.
Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не
могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить
начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об
этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направ-
ляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за
работу. В противном случае он может быть рассчитан.
Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой —
ведь фабрика, в конце концов, не клуб.
Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на про-
изводстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут про-
странства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции
точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять —
это было бы также расточительностью.
Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто гро-
моздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередо-
вании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходи-
мый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего.
Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранитель-
ным приспособлениям и вентиляции (с.321).
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут — казалось, она
не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было за-
нято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175
поршней — им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за
этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.
Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его,
вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было
64
закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии
сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные дви-
жения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на
хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда,
то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего
процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою. Наблюдатель предложил
новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каж-
дой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движе-
ния, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сде-
лать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная
производительность 28 человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение
восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук (с.326).
Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразде-
ляются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее
число видов исчисляется тысячами.
В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заклю-
чаются сотни различных видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.
И вот, несмотря на то, что мы выпускаем в настоящее время 8 тысяч автомобилей в
день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3
тысячам автомобилей в день.
Это объясняется исключительно стандартизацией. Это стандартизированное обору-
дование — результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась до такой сте-
пени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет. То же
относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи,
оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным обра-
зом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины
для самых специальных целей.
Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной про-
граммы (с. 337).
Форд Генри «Сегодня и завтра» //Управление - это наука и искусство: А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.
На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием
организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических нов-
шеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, стро-
гий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения
различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.
Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки слу-
жат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных
знаний в разнообразной деятельности.
Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении
его взглядов с идеями Тейлора. «Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — раз-
работал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революцион-
ностью ______________разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Черно-
рабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной.
Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд —
это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию
буквально сталью»86.
86 Гастев А.К. Предисловие к русскому изданию книги А. Файоля «Общее и промышленное управление». - с. 42.
65