Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организа­ций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возника­ют сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется при­чинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, ус­тарела технология и т. д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим при­чинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет под­готовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим при­знакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные про­блемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия реше­ний, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оп­тимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и воз­можность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разра­ботки: 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет; 2) бинарный и многовариант­ный, когда проблему можно решить двумя и более способами; 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного от­вета на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование от­дельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем. Виды проблем рассматриваются по следующим критериям: стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие; по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с пер­вых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой про­блем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или не­разрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникнове­ния кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возника­ют вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от заплани­рованного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следу­ет отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их дос­тижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотруд­ников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, постав­ках и т. д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

§ 2. Решение проблем

Решение — это волевое воздействие человека на объект управ­ления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для дости­жения поставленной цели* Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, кратко­срочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициа­тивных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капита­ловложений) на перспективное развитие производства нового вида из­делий, решение о расширении производства или, напротив, о сверты­вании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руко­водства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных рас­поряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая ру­тинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ при­нятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными: они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные реше­ния разрабатываются совещательными органами. Их исполнение жела­тельно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются ру­ководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, ко­ординирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ дейст­вия и методы решения проблем; распределяющие работу между испол­нителями, по проведению контроля, проверок, подготовке норматив­ных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и система­тические. К первым относятся решения одного или нескольких вопро­сов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельно­сти, которой порождена проблема и от решения которой зависит даль­нейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, фи­нансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т. д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и не- запрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т. д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоян­но меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. По­этому он действует на основе имеющейся в его распоряжении инфор­мации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать на удачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения дея­тельности руководимого им предприятия, полной или частичной утра­ты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов ком­плексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь явля­ется то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а част­ный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каж­дый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» — Вальда; «Рассчитывай на лучшее» — Сэвиджа, «Ориентируйся на луч­шее» — Лапласа, «Компромисс» — Гурвица.

§ 3. Методы принятия решений и их реализация

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунк­тов управленческой деятельности. Научные исследования и практиче­ский опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем воз­можно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам ра­боты в этой области. К ним относят прежде всего научный методу суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о са­мой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выяв­ляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутрен­ними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи по­зволяют наиболее полно представить причины возникновения пробле­мы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие по­вторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделирова­нием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяю­щих диагностировать проблему и подготовить решение без дополни­тельного количественно-качественного анализа, лишь на основе при- чинно-следсгвенной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он по сути является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, из­держек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит опре­деление точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Ме­тод принятия решений здесь связан с определением точки, когда сум­марный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить при­быль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы ле­жит объективный и многосторонний анализ условий, в которых пред­приятие действует в каждый период времени, а также тенденции, ко­торые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения пробле­мы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обна­ружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возмож­ностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблем­ном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед пред­приятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для реше­ния проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопусти­мо, ибо могут «всплыть» новые причины, породившие проблему. Все­гда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформу­лировать.

Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если* внешнее окружение оказы­вает несущественное влияние на выработку и реализацию рациональ­ного решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроен­ный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептиче­ски настроенные люди склонны принимать инертные решения, быст­рые, подвижные — холерики — могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограни­ченность средств для решения проблемы, недостающее число специа­листов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональ­ное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществ­ляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся ва­риантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае аль­тернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное — найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Науч­ный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается прием­лемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.

В случае если проблема верно сформулирована, оценена, альтерна­тивные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к вы­воду, что следует остановить свой выбор на данном рациональном ва­рианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как прави­ло, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заин­тересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визиро­вания документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И наконец, заключительный шестой этап — это утверждение реше­ния высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После это­го начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менед­жера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осу­ществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали испол­нители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирова­ния или составления графика работ по реализации. В плане реализа­ции решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и спосо­бы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также кон­троль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после сня­тия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести прежде всего практи­ческую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть эко­номичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных резуль­татов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы ре­шения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь меж­ду исполнителями и руководителем, ответственным за решение про­блемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно просле­дить следующим образом: