Власть и влияние. Формальная и реальная власть

Главной целью руководителя является направление усилий коллек­тива на достижение общих целей при любых условиях, что достигает­ся с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, от­ношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руково­дитель может иметь власть, но не иметь влияния. И напротив, сотруд­ник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инстру­менты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить но­вые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в дос­тижении целей организации.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компе­тенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Совре­менные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зре­ния, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается оп­ределенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.

Влияние путем убеждения особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, его аргументация должна быть понятна исполнителю, т. е. следует учитывать уровень его интеллектуального развития. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудника. Наконец, следует максимально точно опре­делить потребности исполнителя и апеллировать к ним.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в орга­низации заключается в том, что работник, как правило, старается вы­полнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти дейст­вия помогут ему удовлетворить его личные потребности.

Существуют и слабые стороны такого воздействия — это длительный срок и неопределенность. Убежденность очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразо­вое воздействие, а его использование не означает отказа от других из­вестных инструментов влияния и власти.

Участие. Влияние через участие еще в большей степени использу­ет стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руко­водитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя дейст­вовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выра­женными.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная офи­циальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления орга­низацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом ма­териальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими.

В этом случае власть и руководство, представленные в виде слу­жебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой орга­низации. Но, кроме формальной структуры, существует и неформаль­ное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приво­дит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть — это власть как должности, так и влияния и ав<- торитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производ­ственной дисциплины.

Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с ли­дерством.

Лидерство. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отноше­ний в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реали­зации власти в группе и наиболее эффективным.

В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления уси­лий отдельных личностей или группы на достижение целей организа­ции. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого дос­тижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние от­ношения между лидером и подчиненными и между лидером и его на­чальником. При этом лидеру приходится использовать разные источ­ники власти при взаимодействии с людьми на разных уровнях иерар­хии в организации. Важным для него является вопрос: какие источни­ки власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться наиболь­шей эффективности в работе.

§ 3* Способы реализации власти

Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздейст­вует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использо­вание зависит от ситуации, сложившейся в организации. В любом слу­чае существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Распорядительство. Его можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, кото­рое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое ру­ководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для вы­полнения задачи, иногда перечень ограничений, т. е. того, чего не сле­дует делать; в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обес­печенными необходимыми материальными, организационными ресур­сами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, итогово и пр.) результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Устные, недокументируемые распоря­жения отдаются при решении задач малой и средней сложности в не­больших стабильных коллективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные) используются в условиях срочности.

По ф о р м е распоряжения могут быть приказами, указаниями, по­ручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, состав­ляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписы­вающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнитель­ной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют толь­ко содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбо­ра способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же предос­тавляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыбле­мым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воз­действия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит со­мнительной; обещанием вознаграждения; угрозами.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начина­ют с того, что им ближе и понятнее. Как показывает практика, сущест­вует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными метода­ми будет первоочередным для исполнителя. Л менее конкретное зада­ние, хотя, возможно, и более важное, будет отодвинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения — точно определены.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и важ­ность и обоснованность. Это достигается всесторонним информирова­нием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информации препятствует развитию творческого под­хода и заинтересованности при выполнении задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполни­тельская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игно­рироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошиб­ки и, как следствие — появление новых инструкций, еще более услож­няющих работу. Поэтому должен существовать определенный мини­мум инструкций, по возможности, полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптими­зации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше да­вать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами:

соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уров­ню культуры и образования, психологическим особенностям;

возможностью проявления личных способностей, инициативы, са­мостоятельности, в том числе в условиях состязательности;

пониманием важности, ответственности, полезности решения сфор­мулированной задачи;

формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договорен­ности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица ус­пешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его содержания, исключить возможность до­полнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму от­четности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.