Логические связи между показателями

Дерево причинно-следственных связей на рис. 13.5 обобщает только что сформулированные выводы. В нем не утверждается, что традиционные методы учета затрат всегда приводят к ошибке, a TBDS — к верному решению. Главная идея здесь такова: если цель предприятия — зарабатывать деньги сейчас и в будущем, то:

1. Известны многочисленные случаи, когда традиционный учет затрат, применяемый в точном соответствии с инструкциями (без намеренных или ненамеренных искажений метода), приводил к ответам, указывающим неверное направление действий.

2. Не известно ни одного случая, когда бы метод TBDS, примененный в точном соответствии с инструкциями (без намеренных или ненамеренных искажений), привел к ответу, указывающему в неверном направлении. Это не значит, что такое вообще не может случиться, — просто до сих пор ничего подобного не наблюдалось.

102. «Ненадежный» показатель иногда приводит руководителей к ошибочному решению

101 "Надежный» показатель всегда приводит руководителей к верному решению

104. Управленческое решение может считаться ошибочным, если оно приводит к деградации «цели»

108. Известны случаи, когда управленческие решения, при­нятые на основе расчета прибыли на единицу продукции или калькуляциях по методу от­несения затрат, приводили к негативным последствиям с точки зрения «цели-предприятия

103. Не было случая, чтобы управленческие решения, принятые на основе показателей ТОС (Т. I и ОЕ) с применением правильной методики, приводили к негативным последствиям с точки зрения «цели» предприятия

110. Управленческие решения, принятые на основе традиционных концепций стоимости, можно уверенно считать не заслуживающим доверия

109. Пока не доказано обратное, управленческие решения, принятые на основе показателей ТОС (T, I и OE), неизменно заслуживают доверия

105.. Показатель может считаться «надежным», если не известно ни одного случая, когда на его основе было принято ошибочное решение

106 Показатель может считаться «ненадежным», если известен хотя бы один случай, когда на его основе было принято ошибочное решение

Управленческое решение может считаться ошибочным, если оно приводит к деградации «цели»

Рис. 13.5 – Логические связи между показателями

И традиционный учет затрат, и TBDS могут быть искажены — намеренно или по ошибке — так, что в результате мы придем к неверным выводам. Но если все делать правильно (как описано в дереве логических связей), то TBDS заслуживает существенно большего доверия, чем традиционный учет затрат.

Принятие решений на базе Т, I и ОЕ: еще один пример

Рассмотрим теперь другой пример. Предположим, что вам внезапно поступает еще один заказ. Дорогостоящий станок, который требует много времени на переналадку, сейчас обрабатывает очень крупную партию продукции. Вся эта партия рано или поздно будет распродана, но срочной необходимости в ней нет. Следует ли мастеру цеха распорядиться о переналадке станка и начале работы с новым срочным заказом? Не забудем, что тогда после окончания обработки срочного заказа придется делать повторную переналадку, чтобы закончить предыдущий заказ.

Попробуем задаться следующим вопросом: это решение относится целиком к сфере производства или у него есть также финансовая составляющая? Оно, по-видимому, никак не связано с генерируемым доходом, а вот с расходами точно связано — переналадка дорогостоящего оборудования стоит денег! Это соображение, наверное, самое важное. Пусть маркетинг постарается не потерять этого покупателя со срочным заказом, уговорит его подождать, чтобы нам не пришлось делать переналадку. Верно? Нет, не верно!

Где же здесь ошибка? Давайте посмотрим, с какими реальными затратами связана дополнительная переналадка дорогостоящего оборудования. Во-первых, это рабочее время основного персонала. Соответствующие сотрудники числятся в штате компании, и их труд оплачивается повременно, а не сдельно. Они получат деньги независимо от того, чем заняты — переналадкой станка, работой на нем или чем-то еще, — поэтому дополнительных расходов на их зарплату предприятие не понесет.

Во-вторых, это время дорогостоящего оборудования. В тот момент, когда мы обдумываем решение по поводу переналадки, станок не производит никаких товаров для немедленной реализации. Сырье для изделий, которые сейчас обрабатываются, уже оплачено, но заказчика на них пока нет, так что мы не рассчитываем получить за них деньги в ближайшее время. Изделия пойдут на склад готовой продукции. А коль скоро оборудование сейчас не занято активной генерацией дохода для компании, мы не потеряем деньги, если остановим производство продукции, не востребованной в данный момент, и переналадим станок.

В-третьих, переналадка может быть связана с потерями материалов. Стоимость этих материалов — единственные настоящие затраты, которые нам пока встретились. В некоторых случаях сырье, обрабатываемое оборудованием, при остановке работы на середине партии приходится выбрасывать в отходы. Иногда во время самой переналадки используется какое-то количество ма­териалов, которые потом должны быть выброшены, — на них проверяется, все ли сделано верно.

Таким образом, из всего перечисленного только стоимость материалов, теряющихся при переналадке, реально увеличивает расходы компании. Если у нас есть резерв мощности (как люди, так и оборудование), то остановка оборудования для переналадки не принесет других дополнительных затрат. Мы так или иначе платим людям за работу (по часам) вне зависимости от того, заняты они производством, переналадкой или отдыхают. Мы уже заплатили за оборудование (или платим в рассрочку), и неважно, производит оно продукцию или нет. Платя за оборудование и людей, которые ничего не производят, мы не несем реальных дополнительных расходов.

Единственные настоящие убытки, о которых может идти речь, — это по­тери от неиспользованных возможностей, неполученная прибыль, которой мы лишаемся из-за переналадки. Но в данном случае этого нет — прежде всего потому, что оборудование не было загружено выполнением подтверж­денного заказа, а работало на склад, создавая запас, не востребованный никаким клиентом. Если же мы не проведем переналадку, то рискуем уступить конкурентам платежеспособного заказчика (если не сможем выполнить заказ тогда, когда это ему нужно). Сумма генерируемого дохода от этого заказа представляет собой потери от неиспользованных возможностей — реальные средства, которые мы не получим, если откажемся от переналадки.

Решение

Как же мы будем вырабатывать решение с применением понятий генерируемого дохода, вложений и операционных расходов?

Первый и самый важный вопрос, который мы зададим, — это является ли оборудование, которое мы предлагаем переналадить, ограничением для организации в целом? Здесь возможны только два ответа: да или нет. Предпо­ложим, мы ответили отрицательно. В таком случае мы можем предположить, что у этого оборудования есть избыточная мощность, — у не-ограничений она имеется по определению. Переналадка, таким образом, будет расходо­вать время из резерва мощности, которое уже оплачено. Мы не понесем до­полнительных издержек, за исключением, может быть, материалов, которые придется испортить из-за переналадки.

Если ответ отрицательный и у нас есть срочный заказ, то мы можем зара­ботать дополнительный объем Т. Для этого нужно оперативно отреагировать на заказ, иначе велики шансы потерять Т. Мы знаем, что дополнительная пере­наладка не окажет значительного влияния на будущий размер Т. У нас будет время вернуться к выполнению исходного заказа (избыточная мощность). Не исключено, что нам все-таки предстоят определенные дополнительные накладные расходы (на испорченные материалы, стоимость которых не вклю­чается в сумму переменных затрат), но они, скорее всего, будут невелики.

Поэтому, следуя здравому смыслу, при принятии решения мы должны сравнить предполагаемый дополнительный объем Т от срочного заказа со стоимостью материалов, которые придется выбросить. Если разность между приростом Т и этой суммой положительна, нужно переналаживать станок и переключаться на срочный заказ.

Теперь рассмотрим второй случай — станок является ресурсом ограниченной мощности (РОМ). Отсюда следует, что он работает по твердому заказу, а значит, мы потратим на переналадку время, которое в отсутствие пере­наладки будет использовано для изготовления изделий, приносящих доход. Потеря времени приведет к задержке того заказа, которым сейчас занимается РОМ. Не исключено, что из-за задержки клиент вообще аннулирует заказ, и в любом случае он, надо полагать, не обрадуется. Но это еще не самое худшее. Из-за дополнительной переналадки мы вынуждены будем сдвинуть график выполнения всех последующих заказов в графике работы РОМ. Ресурсу с не­большим (или вообще нулевым) резервом мощности будет сложно наверстать потерянное время. Все заказчики, которые не получат продукцию вовремя, будут разочарованы. И нам придется отказаться от новых заказов, потому что у нас не будет возможности выполнить их вовремя. Таким образом, подвергается риску еще не полученный генерируемый доход — будущий Т.

Очевидно, нам лучше всего было бы так управлять ресурсами, чтобы ни­когда не оказываться в неприятной ситуации, связанной с выбором между разными заказчиками. Но, несмотря на все наши старания, полностью избежать этого невозможно. Оказавшись перед выбором, нужно спросить себя, скомпенсирует ли дополнительный Т, полученный за выполнение нового срочного заказа, потери Т от задержки текущих заказов. Соответствующие потери связаны с двумя факторами. Это, во-первых, затраты времени на наладку РОМ и выполнение срочного заказа, а во-вторых, риск не сдать существующий заказ в срок и/или вообще его лишиться.

Вот несколько ориентированных на ТОС базовых правил принятия управ­ленческих решений:

1. Своевременно выполняя подтвержденные заказы, компания генери­рует доход.

2. При производстве по прогнозу или на склад мы не можем быть уве­рены, что генерируем доход. Нет способа точно узнать, как долго готовая продукция пролежит на складе и будет ли она когда-нибудь реализована. Не устареют ли запасы так, что их придется выбросить (или продать по цене ниже себестоимости)? В некоторых случаях производство на склад способно фактически помешать генерации Т (выполнению подтвержденных заказов, за которые покупатель готов платить прямо сейчас).

3. Загружая РОМ заказами, которые действительно генерируют Т, мы повышаем эффективность использования ограниченной мощности, поскольку РОМ ограничивает возможности генерации дохода для организации в целом.