Собеседование как метод отбора кадров.

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов,ихродственников,рекомендателей.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей,политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей,психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики,легкость стиля и слога письма,знание истерии.

Число кандидатов приглашаемых для собеседования,зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование.

Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор"минимальных"и "идеальных"критериев для принятия решения.Если руководитель заранее составил модель рабочего места, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований. Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры,по-видимому,является тот факт, что это максимальное число человек,с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом,перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Состав комиссии по собеседованию небольшой организации:директорпредприятия,начальник отдела кадров,юрисконсульт,социальныйпсихолог,руководитель подразделения(куда принимается кандидат).

Приведенная в табл. 1. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Таблица1. Анкета - Собеседование с кандидатом на должность

Ф.И.О. _____________________

Вопросы	Ответы
Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени.
Опишите Вашу настоящую работу.
Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы?
Какие задания Вы считаете легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
Что Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему?
Какие у Вас отношения с начальником на старой работе?
Какие у Вас отношения с коллегами по. старой работе?
Какие качества, по-вашему, должен иметь идеальный начальник?
Что Вы ищете в новой работе?
Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас?
Что привлекает Вас в новой работе?
Почему Вы бы хотели работать по этой специальности?
Что Вы будете делать в критической ситуации?
Какую работу Вы любите?
Какую работу Вы не любите?
С руководителем какого стиля руководства Вы бы хотели работать?
Какие достижения Вам доставляют наибольшее удовольствие?
На какую заработную плату Вы рассчитываете?
Что Вам известно о нашей организации?
Каким Вы видите себя через пять-десять лет?

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы- и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам, план собеседования;управление собеседованием;принятие решений по результатам собеседования.

14. Формирование резерва кадров. Формирование резерва определяет алгоритм действия, который

задается обычно Положением о работе с кадровым резервом

для выдвижения на руководящие должности, должен

быть известным и понятным всем работникам компании и не

должен противоречить трудовому законодательству и другим

нормативным актам.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫПОДБОРА КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ. Подбор

кандидатов в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения

научно обоснованных методов оценки, подбора,

расстановки. При этом учитываются:

оценка потенциальных возможностей специалиста занять

определенную должность в конкретном коллективе;

результаты изучения специалиста, полученные от личного

общения с ним и из отзывов непосредственных начальников,

коллег и подчиненных;

мнение общественных организаций;

результаты изучения личного дела;

умственные и физические возможности (по данным тестирования);

умственные и физические нагрузки (по данным психо- и

физиоанализа);

ответственность (по должностной инструкции);

условия труда (поданным социологического обследования),

ПОРЯДОК И МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА. Формирование

резерва осуществляется в результате выполнения следующих

этапов:

подготовительная работа;

оценка качеств всех работников экспертными группами;

выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки,

результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют

требованиям, предъявляемым к соответствующим

должностям;

принятие решения о включении работников в резерв.

Последовательность решения задач формирования резерва,

порядок работы и назначения выглядят следующим образом

(рис. 3.10.)

На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профессиональные

качества работников разных уровней.

Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих

руководителей, руководителей того же уровня и от своих

подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой

или общественной деятельности. Рядовые работники получают

оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от

своих непосредственных руководителей. Оценка качеств для

включения в резерв осуществляется с помощью анкет, которые

являются закрытыми; эксперт не ставит своей фамилии. Оценки

производятся самими аттестуемыми, их руководителями и

подчиненными. Обобщенные оценки качеств кандидатов всех

уровней получаются как средневзвешенные оценки всех экспертных

групп, в которых оценивается соответствующий руководитель.

Оценка личности работников по описанной методике

производится ежегодно в четвертом квартале.

На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых

выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельью-

сти и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к

соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования

формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом

специфики данной организации, предприятия. Набор требований

обязательно содержит значения следующих показателей:

образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной

деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива;

обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы

качеств по данной методике); результаты обучения,

повышения квалификации; результаты стажировки; возраст,

состояние здоровья и др.

Решение о включении специалистов в резерв принимается

руководителем предприятия по результатам личного собеседования

и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом.

Выводы комиссии утверждает руководитель предприятия,

организации в зависимости от номенклатуры резерва.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о

зачислении их в кадровый резерв на определенные должности.

Список резерва может доводиться до сведения всех работников

соответствующего предприятия, учреждения. Утвержденный

список кадрового резерва — основной источник при назначениях

работников на руководящие должности. Состав резерва

в ко1/це каждого года пересматривается и пополняется в

процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров

и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается

деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв,

за прошедший год и принимается решение об оставлении его

в составе резерва или исключении из него. По результатам

оценки составляется характеристика на каждого специалиста и

руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность

его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно

рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть

произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудоапетвори-

тельным показателям производственной деятельности, слабой

работе по повышению квалификации, недисциплинированности

и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с соблюдением

установленных процедур его формирования.

Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий

(1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды. Главными задачами

планирования являются сохранение и развитие кадрового

потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в

решении задач социально-экономического реформирования.

Подходы при планировании резерва должны обеспечивать:

выявление тенденций развития кадров руководителей и

специалистов;

определение требований по каждой должности;

тщательные и многоэтапные процедуры отбора кадров и соблюдение

принципиальных схем замещения должностей и определения

источников кадров;

карьерное продвижение.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании

работников, зачисленных в резерв, систематическом и

всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом

уточняются профессиональные, деловые и личностные качества

кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень

их готовности для выдвижения на руководящую должность); в

подборе соответствующей формы обучения; в определении

мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими

навыками работы в должности, в резерв на которую

зачислен кандидат.

Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе

и контроля за его деятельностью в период его нахождения в

резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется

индивидуальный план повышения квсшификациипа 2 года.

Он подписывается руководителем подрааделения, в котором работает

кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим руководителем.

В индивидуальных планах предусматриваются

конкретные мероприятия, обеспечивающие приобрегение специалистом

необходимых теоретических и практических знаний,

более глубокое освоение им навыков предстоящей деятель>юсти.

В планах должны быть предусмотреньг следующие формы

работы с резервом кадров:

решение производственных, технических, экономических

вопросов;

изучение основ организации управления и российского законодательства;

а^[ализ причин недостатков на производстве и разработка

предложений по их устранению;

командирование специалиста на передовые предприятия

для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных

знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего

предприятия, учреждения;

стажировка на должности, на которую специалист зачислен

в резерв;

участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда

или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

участие в работе научно-технических совещаний, семинаров,

конференций для ознакомления с новейшими достижениями

отечественной и зарубежной науки и техники;

использование кандидата на преподавательской работе в

системе технической и экономической учебы на предприятии;

обучение на факультетах повышения квалификации, в

школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для

приобретения опыта управления экономикой и профессиональных

знаний.

15. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.